Карта стратегических групп позволяет. Карта стратегических групп конкурентов

В данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга.

Модель 5-и рыночных сил Портера

В 1979 году известный американский экономист Майкл Портер разработал модель, которую назвал «Модель рыночных сил», позже она стала называться моделью пяти сил Портера.

Пять сил Портера это:
1. Конкуренты, которые есть сейчас;
2. Конкуренты, которые появятся потом;
3. Товары-субституты;
4. Потребители;
5. Поставщики.

Мы выделили пять сил, и попробуем пройтись по ним, чтобы понять, о ком вам следует думать в первую очередь. Портер не относил государство к пяти силам, но мы отметим, что оно также является немаловажным фактором среди остальных пяти, которые могут влиять на ваш бизнес.

Итак, мы посмотрим на нашу конкуренцию. Существует некое количество продавцов похожих товаров. Нужно ли выходить на рынок? Это барьер для выхода на рынок? Что нужно делать? Тут мы проанализируем несколько рынков, посмотрим какие выводы можно сделать.

Возьмем силу Портера, которая называется конкуренты. Оценим, насколько конкуренция важна на вашем рынке. Честно задайте себе вопрос: «А у вас конкурентных компаний много или мало?». Например, если вы открываете ту же пиццерию, у вас, наверняка, много конкурирующих компаний, уровень конкуренции высок.

Немаловажный фактор – насколько потребитель легко переключается между марками. Если легко, то конкуренция для вас – проблема. Что это такое? Например, возьмем зубную пасту. Решили вы купить в магазине «ЭкоПасту», а ее нет в наличии, и вы с легкостью купите другую пасту основного конкурента. Соответственно конкуренция на данном рынке выше.

Еще один фактор – насколько легко выйти с рынка. Если с рынка уйти сложно (например, если стоит завод, то компании с рынка не уходят, потому что нужно сокращать персонал и т.д.), компании остаются на рынке, их много, конкуренция выше.

Иными словами просто ответьте себе на вопрос: насколько конкуренция важна на вашем рынке. Если вы – «Газпром», то, наверное, она вообще не важна, а если вы продаете зубную пасту или шоколад, то там ситуация посложнее.

Новые конкуренты

Следующий вопрос, следующая сила Портера называется новые конкуренты.
Насколько вероятно появление новых конкурентов? Если рынок сам по себе большой, то, скорее всего, конкуренты появятся, а если это магазинчик в здании – может быть, конкурентов там и не будет.

Появление новых конкурентов менее вероятно, если:
1) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.);
2) Потребители неохотно переключаются на новые товары;
3) Размер рынка невелик.

Субституты

Следующая сила Портера – субституты. Это товары-заменители, как раз те самые, которые в прямом смысле может и не являются вашими конкурентами, но они могут для вас «усложнить жизнь».

То есть если вы приходите в магазин в тридцатиградусную жару и хотите купить прохладительный напиток, а его нет, но рядом продается мороженое, вы покупаете это мороженое, так же охлаждаете температуру, решаете проблему.

Чем клиенту проще переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция. Поэтому если вы оцениваете своих конкурентов, подумайте о субститутах.

Анализ конкурентов

Следует отметить, что к анализу конкурентов нужно подходить серьезно. Выделите как минимум три категории: конкуренты, которые существуют сейчас; возможные стартапы, которые стремятся на этот рынок; товары-субституты, на которые потребитель может переключится.

Мы проанализировали блок рынка конкурентов, а что делать дальше? На это нужно поставить ряд вопросов, пройтись по ним и поставить галочку напротив того, что мы сделали.

Первый вопрос: какая текущая доля у конкурентов. То есть если крупнейший конкурент занимает 80% рынка, и есть еще один игрок, который занимает 10%, вы определили этот рынок, биться на нем очень тяжело.

И еще два вопроса: сколько конкурентов, и насколько потребители привыкли к конкурентам (легко ли они переключаются).

Вот исчерпывающий анализ конкурентов, осталось поговорить о том, как их рисовать.

Карта стратегических групп

Существует очень хороший инструмент для анализа конкурентов – карта стратегических групп. Опять же возьмем в пример мороженое.

По одной оси берем очень важный фактор для успеха на этом рынке, например, цена (высокая, средняя, низкая). По другой – не менее важный фактор – престижность бренда (мороженое в стаканчике, иностранные марки, Baskin Robbins с отдельным кафе на Арбате).

И вы начинаете расставлять конкурентов на этой карте. Например, конкурент 1 продает очень дорогие стаканчики; конкурент 2 продает средний ценовой сегмент, иностранное мороженое. Обратите внимание, что конкуренты изображаются в разных размерах, этим можно показать, какую долю они занимают. Есть конкурент 3, иностранный бренд, который продает товары по высокой цене (Movenpick), и есть большое количество игроков в нижнем ценовом сегменте.

В итоге, на этой карте стратегических групп вы можете найти собственную незанятую нишу. Допустим, мы будем продавать по умеренной цене стаканчики в парке. Главное, мы видим с кем конкурируем, биться нужно в области нашей конкуренции, а не со всеми.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРИ АНАЛИЗЕ РЫНКА (НА ПРИМЕРЕ СЕТЕВОГО ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО РИТЕЙЛА)

Асташова Юлия Владимировна 1 , Демченко Александр Иванович 2 , Ваганов Максим Александрович 3
1 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
2 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат технических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
3 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Студент кафедры «Маркетинг и менеджмент»

USING OF A METHOD OF STRATEGIC GROUPS IN THE MARKET ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF A NETWORK FOOD RETAIL)

Astashova Julia Vladimirovna 1 , Demchenko Alexander Ivanovich 2 , Vaganov Maxim Aleksandrovich 3
1 South Ural State University (National Research University), PhD in Economic Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
2 South Ural State University (National Research University), PhD in Technical Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
3 South Ural State University (National Research University), Student of the Marketing and Management Department

Библиографическая ссылка на статью:
Асташова Ю.В., Демченко А.И., Ваганов М.А. Использование метода стратегических групп при анализе рынка (на примере сетевого продовольственного ритейла) // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 8 [Электронный ресурс]..03.2019).

Рынок продовольствия является одним из стратегически значимых рынков для обеспечения жизнедеятельности человека. Продукты питания относятся к категории товаров первой необходимости и повседневного спроса. Рост численности населения предопределяет увеличение спроса на продукты питания, в связи с чем, бизнес в сфере продовольствия можно отнести к наиболее стабильным . Все это определяет высокий уровень конкуренции на рынке продовольственных товаров.

Несмотря на относительную стабильность рынка он также подвержен изменениям. Одним из наиболее значимых изменений последних лет можно назвать смещение центов прибыли от производства «простых» продуктов питания к сфере их переработки и упаковки. Все это обуславливает повышение значимости брендинга и формирует предпосылки для использования стратегий дифференциации рынка.

Указанное явление также определило условия для изменения структуры конкуренции в звене розничных продаж продовольствия . В настоящее время произошел переход от конкуренции между небольшими независимыми магазинами, которые в большей степени относились к категории «магазин возле дома» сместилась к конкуренции между магазинами сетевого формата. При этом на рынках крупных городов активно развиваются не только местные сети, но и федеральные и международные участники, внося на рынок новые стандарты торгового обслуживания, подходы к формированию ассортимента и ценовой политики .

В рамках данной статьи нами будет проведена оценка конкуренции на рынке сетевого продовольственного ритейла на примере крупного областного центра – г. Челябинска.

Актуальность оценки структуры конкуренции на рынке продовольственных сетей города Челябинска заключается в том, что рассматриваемый рынок в данный момент переживает стремительный рост. Во многом этот рост связан с общим ростом экономики Челябинска, увеличением покупательной способности жителей и масштабами строительства недвижимости, в том числе торговой.

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке . Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Такой способ особенно эффективен, когда в отрасли действует большое число конкурентов, и невозможно изучить их по-отдельности.

Для всестороннего и полного анализа рассматриваемой отрасли целесообразно построить карту стратегических групп с использованием ключевых для отрасли переменных, которые при этом ни в коем случае не должны коррелировать. Несмотря на то, что многие сети развивают магазины различных форматов, у каждого оператора доля точек одного определенного формата значительно превышает долю других, за исключением челябинской сети «Молния». А значит, для покупателей они ассоциируются с каким-то одним форматом и конкурируют в основном за счёт магазинов именно этого формата. Для начала перечислим отличительные конкурентные характеристики: количество торговых точек, формат, уровень сервиса, расположение.

Составим карту стратегических групп по двум переменным – количество торговых точек и их формат. Полученная карта представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Карта стратегических групп

Анализируя полученную карту стратегических групп можно сделать определенные выводы. Во-первых, по выбранным двум переменным в отрасли можно выделить 4 стратегические группы, в которые входят все участники рынка.

В первую стратегическую группу входят 5 конкурентов. На рынке города присутствует всего 4 сети, у которых более 10 торговых точек («Пятерочка», «Магнит», «Дикси» и «Молния»). При этом, «Магнит», ближайший конкурент, входящей в эту же стратегическую группу сети «Монетка», опережает последнюю по количеству точек практически в 4 раза. Лидеры в этой группе (как по количеству торговых точек, так и по финансовому обороту) являются лидерами одновременно челябинского и российского рынков. Особенно стоит выделить челябинскую «Молнию», которая владеет точками разных форматов, в том числе, так называемые «Молния-Экспресс», которые представляют из себя ни что иное, как магазины у дома и поэтому входят в данную стратегическую группу. Для данных сетевых операторов характерна стратегия охвата большего количества покупателей за счет расширения географии сети, так как они обладают для этого достаточным количеством ресурсов. Совокупная доля рынка сетей, входящих в данную стратегическую группу – 21,1%. Данные сети наиболее плотно конкурируют именно между собой. В основном борьба между ними идет за небольшие географические рынки (например, микрорайоны или кварталы). Основными конкурентными преимуществами в данной стратегической группе являются: местоположение в густонаселенных спальных районах и низкие цены. Как правило, для данных сетей, в силу выбранного ими формата, характерен сравнительно небольшой ассортимент, что делает их особенно уязвимыми в случае появления товаров и услуг-заменителей. Так, покупатели, вместо того, чтобы купить овощи или фрукты в дискаунтере с легкостью без каких-либо потерь могут выбрать, находящийся рядом дома киоск, где цены окажутся еще ниже, а качество при этом будет не хуже. Изменение рыночных условий, как, например, снижение покупательной способности граждан, отразится на сетях данной стратегической группы не так сильно, ведь уровень цен существенно ниже, чем у конкурентов, развивающих другие форматы. В то же самое время норма прибыльности у данных сетей сравнительно невысокая и может быть увеличена в основном за счет эффекта масштаба и закупок товаров очень большими партиями по сниженной цене.

Вторая стратегическая группа представлена 4 конкурентами («Молния», «Spar», «Проспект», «Мир Еды»). Причем, трое из этих сетей представлены местными челябинскими операторами, что свидетельствует о привлекательности этого сегмента именно для местных операторов, хорошо знакомых с южно-уральскими потребителями. Лидером в этой стратегической группе является «Молния» во-многом из-за того, что существует она на рынке с 1998 года и за это время заручилась поддержкой населения. В данной стратегической группе идет жесткая конкуренция за лояльность покупателей, начатая именно «Молнией». Именно эта сеть первой ввела накопительную дисконтную систему, которая показала свою эффективность и через некоторое время была взята на вооружение и другими сетями, в том числе «Проспектом». Конкурентными преимуществами в данной стратегической группе является месторасположение в центре города, на пересечениях главных улиц и транспортных развязок, а также наличие парковки. Наличие хорошей парковки отмечается многими экспертами как одно из самых главных преимуществ именно супермаркетов, в которые люди обычно заезжают по пути домой после работы. Сегмент супермаркетов испытывает меньшую угрозу перед товарами-заменителями по сравнению с дискаунтерами и «магазинами у дома», так как магазины данного формата, как правило, находятся в центре, где различных торговых павильонов или киосков нет. Цены в супермаркетах преимущественно выше по сравнению с магазинами других форматов, и, как следствие, средний чек чуть ли не самый большой по рынку. Во многом это связано с дорогостоящей арендой помещений в центре города. Основная ставка в конкурентной борьбе, как уже было сказано, делается на лояльность покупателей. Этому способствуют дисконтные программы, высокий уровень обслуживания, отсутствие больших очередей, а также наличие уникальных товаров, в том числе премиум-класса. Вследствие перечисленных выше условий, сети данной стратегической группы находятся в более сильной зависимости от таких экономических показателей, как покупательная способность граждан и уровень инфляции в стране, чем сети первой стратегической группы. В то же время, норма прибыльности сетей данной стратегической группы выше, чем у дискаунтеров и «магазинов у дома».

Третья стратегическая группа представлена самым большим количеством конкурентов. Среди них: «Молния», «Ашан», «НАШ», «Перекресток», «Теорема», «Мегамарт» и «Карусель». Лидером в данной группе можно назвать челябинскую сеть «Молния», ей принадлежит самое большое количество точек – 4, одна из которых является первой точкой данного формата в городе. Данная группа представлена сетями местного, федерального и международного масштаба, что говорит об интересе данного сегмента среди компаний разного уровня развития. Барьеры на вход в данный сегмент самые высокие за счет необходимости в большом количестве ресурсов. Вследствие сравнительно небольшого размера челябинского рынка, сети, как правило, рискуют открыть лишь по 1-2 точки. При этом, в основном это «якорные» проекты, расположенные в больших торговых комплексах, занимающие не менее 5-15% от их общей площади. Основными конкурентными преимуществами являются: месторасположение в крупных, разрекламированных торговых комплексах, большая торговая площадь, а также наличие продукции под собственными брендом. Сетям данной стратегической группы жизненно необходимо генерировать и привлекать большой поток клиентов. Расположение в популярном торговом комплексе является более приемлемым, чем на городских окраинах или тем более трассах за городом. Конкуренты в этой группе более зависимы от появления новых игроков, так как в этом случае доли рынка и прибыли сильно размываются, особенно, если приходит сильный международный игрок, усекающий часть потребителей. В рассматриваемой стратегической группе сети испытывают минимальную степень угрозы со стороны товаров-заменителей, так как для них, как правило, характерен глубокий и широкий ассортимент, то есть он достаточен, чтобы удовлетворить большую часть покупателей. За счет продукции собственного бренда, гипермаркеты обладают некоторой независимостью от поставщиков, степень власти которых значительно уменьшается при сотрудничестве с крупными гипермакетами. Небольшие поставщики, как правило, готовы на все, чтобы их продукции оказалась на прилавках гипермаркетов.

Четвертая стратегическая группа представлена всего одним конкурентом – «Metro». Это единственная сеть, работающая в формате «Cash & Carry» на рынке города Челябинска. Будучи обладательницей всего одной точки, по меркам рынка, ей принадлежит серьезная доля – 1,4%. «Metro» нацелена на определенную аудиторию покупателей, обусловленную самой характеристикой формата – это владельцы малого и среднего бизнеса, как правило, индустрии гостеприимства или «HoReCa». При этом основная ставка делается на эксклюзивность, так как покупки могут совершать только владельцы клиентских карт. Самая большая величина чека по рынку (3500 рублей), как раз таки и обусловлена наличием в том числе мелкооптовой торговли. В данном сегменте «Metro» является своеобразным монополистом, поэтому многие из конкурентных сил, действующих на представителей других стратегических групп, почти или вообще не действуют на него. Так, покупатели ограничены в возможности торговаться, так как для них созданы самые выгодные из возможных условия. К таковым также относится угроза со стороны товаров и услуг-заменителей, которая почти полностью отсутствует. В то же время поставщики заинтересованы в сбыте большими партиями, поэтому сотрудничество с «Metro» для них важно, что отражается на снижении рыночной власти с их стороны. Самой опасной конкурентной силой в данной стратегической группе является появление новых игроков. К числу таковых можно отнести известную европейскую сеть «Selgros», которая уже имеет в России 6 центров торговли. Однако, на рынке Челябинска она появится скорее всего не скоро, так как пока развивается лишь в центральной части России. Таким образом, «Metro» пока имеет возможность спокойно развиваться в формате «Cash & Carry», одновременно отбираю долю рынка от чисто розничных сетей.http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19376 (дата обращения: 11.07.2014).

Карта стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска.

Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:

установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);

нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик;

объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.

Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах.

Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы - этооценка риска от возможных шагов конкурентов.

Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность.

Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.

В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска.

49. Сущность стратегии внешнеэкономической деятельности организации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, выбирает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

50. Сущность стратегии предотвращения банкротства фирмы.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние предприятия в текущий период ее деятельности и оценку вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования предприятия – с момента выбора миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Для выявления основных конкурентов фирмы целесообразно исполь­зовать концепцию стратегических групп. 1 Согласно этой концепции соперничающие фирмы принадлежат оДной стратегической группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Классификация фирм по стратегическим группам производится на основе составления карты стратегических групп. Карта стратегиче­ской группы составляется путем обозначения рыночной позиции фирм отрасли в двухмерных координатах, где осями являются две стратегические переменные, отражающие отличительные особеннос­ти данной отрасли.

Двумя крайними ситуациями разделения отрасли на стратегиче­ские группы являются:

a) наличие в отрасли одной стратегической группы, объединяю­щей все фирмы отрасли и реализующие на рынке одинаковые стратегии; s

b) наличие в отрасли стратегических групп, по своему количеству
соответствующих числу конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется своя, отличная от других стратегия конкуренции и своя конкурентная позиция на рынке.

Процедура составления карты стратегических групп и определения
принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит
в следующем.

Этап 1. Сначала определяется полный перечень конкурентных харак­теристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каж­дой переменной разрабатывается качественная шкала градаций призна­ка . Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

♦ отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

♦ географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

♦ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, олная);номенклатура товаров (узкая, широкая);

♦ каналы распределения продукции (один, несколько, все);

♦ объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

♦ используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

♦ фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособлен­ность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

♦ патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также пере­менными, учитывающими специфические черты анализируемой от­расли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли фор­мируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно не­зависимой.

2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны вы­являть существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции.

3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно долж­ны быть количественными или непрерывными; для целей анализавполне удобны дискретные переменные или переменные, опреде­ленные в качестве классов и комбинаций.

4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегиче­ских характеристик конкуренции.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных срав­нений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более су­щественна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если меж­ду характеристиками существует связь, что не позволяет дифферен­цировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму бал­лов, для осей карты стратегических групп.

Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указан­ной паре характеристик.

Этап 4. Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих В одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.Определение размера стратегической группы . Графически стратегическая груп­па представляется в виде окружности, размер которой пропорциона­лен рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рис. 7.1).

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не толь­
ко оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и вы­
явить непосредственных конкурентов фирмы.

Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1. выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2. выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3. прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4. предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5. определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

I. определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1. похожесть выпускаемой продукции; 2. одинаковое место положение; 3. деятельность в одном ценовом диапазоне; 4. использование одних и тех же каналов сбыта; 5. использование одинаковых технологий; 6. предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.

Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

Алгоритм построения карты стратегических групп: 1. установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2. нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3. объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1. параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2. параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3. если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

Выводы по карте стратегических групп: 1. наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2. чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II. определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1. опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2. выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.