Отчет по работе отдела продаж пример. Что контролируем и проверяем ежедневно

В своей бизнес-практике я периодически сталкиваюсь с поверхностным отношением некоторых руководителей (как правило, предприятий малого и среднего бизнеса) к оперативному контролю менеджеров по продажам или даже полным отсутствием такого контроля. Существует убеждение: «Вот тебе задачи и ресурсы, и чтобы было сделано!».

С одной стороны, психологическая мотивация управленцев «работать на доверии» с персоналом понятна: мало кому действительно доставляет удовольствие рутина вроде проверки отчетов и «разбора полетов». С другой стороны, не следует забывать, что, во-первых, контроль – это одна из базовых управленческих функций. Во-вторых, сотрудник работает добросовестно и действительно стремится выполненять поставленные перед ним задачи только в том случае, когда его работа прозрачна, регулярно и своевременно контролируется. Ведь даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно при отсутствии контроля начинают расслабляться и «портиться» (вплоть до полного игнорирования своих прямых должностных обязанностей).

Практически в каждой второй организации (если не чаще), с которой я сотрудничаю, является «рядовой» ситуация, когда руководитель «вообще не в курсе», чем занимаются его продавцы в течение рабочего дня. При этом при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что число звонков новым клиентам составляет не более 5-10-ти (а это всего лишь полчаса рабочего времени), личные встречи с клиентами проводятся очень редко. На что расходуется остальное время – остается загадкой... Стоит ли удивляться, что при таком раскладе планы продаж стабильно не выполняются, а производственные мощности простаивают?

Как видим, цена легкомысленного отношения к контролю продавцов очень высока. Причем – обратите внимание - здесь имеет значение не только контроль достижения (или не достижения) конечного результата (например, выполнение месячного плана продаж). С этим, как правило, у большинства руководителей в порядке. Как показывает опыт, крайне важно для бизнеса действовать «на опережение» и делать предварительные (промежуточные) «срезы».

Ведь когда вы сталкиваетесь с фактом невыполнения «главной задачи», то сделать уже ничего не можете. То, что вы не продали сегодня (в этом месяце), вы уже никогда не сможете продать, и компания лишилась заработка, который она уже никогда не наверстает. Кроме того, это может затруднить и продажи в будущем: ваши клиенты могли за это время перейти на альтернативные товары / услуги ваших активных конкурентов, а заодно укрепить с ними и дружеские связи (которые, как известно, не так легко преодолеть).

Профилактика же всегда обходится дешевле, чем разбор последствий, ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана еще в зародыше, что, в свою очередь, дает возможность своевременно скорректировать ситуацию (устранить причины, предоставить дополнительные инструменты, необходимую сотруднику помощь и т.п.) и таким образом минимизировать риски и убытки.

Ниже я приведу несколько базовых принципов, которых следует придерживаться, чтобы наладить оперативный контроль продавцов и поставить его на службу стратегическим бизнес-задачам.

Определите промежуточные результаты

Одна из основных причин, из-за которой руководители уклоняются от оперативного контроля, состоит в отсутствии четких критериев того, что именно нужно поверять. Поэтому:

Определите, что конкретно должны делать продавцы (звонить клиентам, встречаться с заказчиками и т.п.), чтобы в конце месяца они могли порадовать вас отличными финансовыми результатами (как правило, это выполнение планов продаж).

Установите нормативы (измеримые показатели) для этих действий / результатов, опираясь на имеющуюся в вашей компании статистику, здравый смысл и, собственно, сами планы продаж. Такими нормативами могут быть: количество звонков, назначенных и проведенных встреч, заявок, подписанных договоров, средняя сумма заявки и т.д.

Разбейте эти нормативы по неделям / дням (например, не менее 20 звонков / 10 посещений торговых точек в день, 3 новых договора в неделю и т.д.). Полезно и сами планы продаж разбить по неделям и дням для того, чтобы держать руку на пульсе. Это и будет ваш ориентир для оперативного (ежедневного / еженедельного) контроля. Разумеется, эти показатели нужно довести до ведома персонала.

Разработайте бланки ежедневной отчетности

На основании разработанных в предыдущем пункте критериев вы можете разработать для торгового персонала бланки ежедневных отчетов в бумажном или электронном виде. Пример ежедневного отчета для менеджера «на телефоне» приведен в таблице 1, фрагмент ежедневного отчета (маршрутного листа) торгового представителя – в таблице 2.

Ежедневный контроль

Выделите время в конце рабочего дня (например, с 17.30 до 18.00), когда торговый персонал должен предоставить вам отчет о работе за день. Соответственно, выделите в вашем ежедневном графике время для проверки отчетов и реакции на них.

Важно! Реакция на предоставленные персоналом документы должна быть обязательной и регулярной. Иначе ваши сотрудники начнут думать, что их отчеты никто не проверяет, следовательно, можно их не писать или выдумывать данные. Это может быть как персональная беседа с продавцом в момент принятия отчета, так и телефонная беседа спустя непродолжительное время (например, если в момент предоставления сотрудником отчета вы были заняты беседой с другим работником и не смогли уделить ему время).

Алгоритм вечерней обратной связи может быть примерно таким.

1. Найдите в ежедневном отчете (или в ином отчете по продажам за день, сформированном с помощью компьютерной программы учета) и сравните плановые нормативы с фактически выполненным сотрудником объемом работ / продаж за текущий день.

2. Проведите выборочный опрос сотрудника по отчету, задайте уточняющие вопросы по клиентам, с которыми цели на текущий день были не достигнуты, и потребуйте пояснений, например:

В скольких из состоявшихся контактов переговоры велись непосредственно с лицом, которое принимает решение?
Что помешало выполнить нормативы по количеству звонков?
Почему клиент отказался от встречи / купить товар?
Какие аргументы были приведены?
Какую продукцию конкурентов приобретает этот клиент? По каким ценам?
Что клиента не устраивает в сотрудничестве с иными компаниями, что мы могли бы использовать в свою пользу?

Такие пояснения не обязательно требовать по каждому клиенту. Достаточно уточнить по 5-6 клиентам из отчета, и это будет держать подчиненного в тонусе и даст понять, что его контролируют.

3. На основании полученных ответов помогите сотруднику сформулировать цели для следующих контактов с данными клиентами , подберите убедительные аргументы на возникшие возражения и проследите, чтобы все рекомендации были им записаны (не зря ведь говорят: что не записано – того не существует).

Также зафиксируйте данные подчиненному рекомендации и дату их исполнения в своем ежедневнике и обязательно спросите о достигнутых результатах в назначенный день (или напомните о поставленных задачах накануне дня исполнения). Помните: если вы хотя бы один раз позволите себе «забыть», «прогулять» или опоздать с контролем, в следующий раз подчинённый воспримет ваше распоряжение как пожелание.

4. Оцените полноту и корректность заполнения отчета . Не допускайте формальных и «липовых» отписок. В случае обнаружения неполной или некорректной информации сообщите сотруднику о применении к нему принятых в компании мер дисциплинарного воздействия (замечание, выговор, штраф, увольнение).

5. Подведите общий итог работы сотрудника за день , похвалите его или, при необходимости, выразите конструктивную критику (без перехода на личность, обсуждайте только действия и результаты).

В зависимости от текущего выполнения сотрудником персональных нормативов, а также в целом уровня выполнения планов торговым отделом, скорректируйте персональные задачи работника на следующий рабочий день. Например, если один из сотрудников не вышел на работу в связи с увольнением / болезнью, аргументировано доведите, что нужно восполнить пробел в продажах, «немного напрячься» и постараться продать чуть больше обычного, чтобы в целом компания могла выполнить месячный план продаж. Обсудите, за счет чего этого возможно достичь.

6. Завершите беседу положительной мотивацией работника на следующий рабочий день («Соберись, у тебя получится», «Молодец, так держать!» и т.п.).

Такая форма отчета позволяет адекватно устанавливать план для отдела. Имея такой отчет и прогноз, можно понять потенциальную сумму, на которую план может быть недовыполнен. На основании этого вида отчета принимаются решения, которые позволят достичь установленной планки по выручке. План на неделю составляется в конце предыдущей недели. Затем ежедневно он актуализируется и высылается руководителю отдела.

Следует обратить особое внимание на столбец «Годовой оборот». Он обозначает «крупность» клиента. Здесь нет единого критерия, его определите сами. Это может быть годовой оборот, метраж магазина, количество торговых точек у клиента, количество персонала и т.д.

Иногда возникает полемика между руководителем отдела и его сотрудниками по поводу столбца «Когда оплатит». Последние утверждают, что невозможно запланировать дату оплаты. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем требовать от своих менеджеров проставлять даты оплат. Подобное требование вырабатывает более серьезное и ответственное отношение со стороны ваших работников и мобилизует их. Конечно, речь не идет о розничном бизнесе. Тут можно планировать только крупные чеки.

Отчеты о продажах: ежедневный отчет «Факт оплат за сегодня»

Это наиболее простая форма отчета. Название столбцов говорит само за себя. В «Статусе оплаты» (столбец 4) указываете состояние – «оплачено», «частично оплачено», «счет на оплате».

В течение дня важно контролировать 2 реперные точки на предмет продаж на текущий день и указанный час. :

• 12-00,
• 16-00.

Такой частый контроль стимулирует менеджеров работать более эффективно. Данный отчет можно заполнять путем простой переписки в группе в любом мессенджере. Такой , когда все менеджеры видят результаты каждого, это стимулирует их не остаться позади, а все же выполнить дневной план.

Отчеты о продажах: ежедневный отчет «План оплат на завтра»

В этот отчет вносятся названия юридических лиц и суммы, которые они оплатят завтра. Удобнее всего его запрашивать, составлять и получать в конце дня, который предшествует плановому. Вечером можно успеть существенно скорректировать работу менеджеров. Заниматься анализом этого вида отчета в плановый день (то есть завтра) просто бессмысленно.

Отчеты о продажах: «Доска» на текущую дату

Заполняем столбцы:

1. Заполняем ФИО менеджера

2. Процент выполненного плана на текущий день считается по следующей формуле:

Факт на текущий момент /(План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце * количество отработанных дней за месяц)*100.

То есть сначала вы делите абсолютную цифру плана каждого сотрудника на общее количество рабочих дней в месяце. Потом ежедневно умножаете на количество отработанных дней. После этого цифра текущего факта продаж по каждому из менеджеров делится на полученную цифру и умножается на 100, чтобы получить результат в процентах.

Эту формулу можно адаптировать и с учетом сезонности, сферы бизнеса и т.д. Расчет по такой формуле легко настроить в Excel.

3. Заполняем ежедневно в абсолютном значении сумму выручки конкретного менеджера.

4. Считаем и заполняем, исходя из того, сколько осталось выполнить до конца недели (промежуточные итоги). Можно рассчитать сколько конкретному менеджеру нужно «закрыть» клиентов до конца недели.

5. Заполняем установленный на месяц план

6. Заполняем количество рабочих дней в месяце

7. Заполняем фактическое количество прошедших дней месяца.

8. План до конца недели представляет собой сумму цифр из 3 и 4 столбцов. Это число – результат сложения закрытой на текущую дату суммы и плана до конца текущей недели.

9. Заполняем ежедневно количество прошедших рабочих дней.

Последняя строка отчета «Доска» представляет собой суммарные результаты по всему отделу. Всем известное – «Итого».

Руководитель ежедневно контролирует работу отдела по этой форме отчета. Она позволяет также перераспределять нагрузку между теми, кто уже выполнил план и теми, кто не дотягивает.

Также будет полезно распечатать или нарисовать ее на доске, чтобы менеджеры заполняли ее самостоятельно. При этом любой сотрудник может сравнить свой результат с результатом коллег. Таким образом, «доска» действует как дополнительная форма .

Руководитель должен использовать результаты отчета для принятия решений по .

Отчеты о продажах: сводный отчет

Эта форма представляет собой сводную таблицу по всему отделу. Столбцы 1-4 могут считаться автоматически по мере заполнения предыдущей формы отчета о продажах по каждому сотруднику отдела. в разрезах: новые клиенты, текущая база, менеджеры, продукт, аудитория, территории. И внутри каждой из полученных воронок анализируются: общая , промежуточная, длина воронки, длина каждого ее этапа.

3. Развитие покупательской базы. Научитесь замерять долю в клиенте, его ценность, индекс лояльности, показатель удержания и т.д.

4. Финансы. Обязательно составляйте управленческий баланс, формируйте отчеты о прибылях и убытках, а также о движении денежных средств.

Итак, перед вами формы основных отчетов о продажах. Их ежедневное заполнение позволит вам легко контролировать и управлять продажами в разрезах:

• месяца
• недели

Помните, работа с ними позволяет вам реализовать не только функции контроля, но и мотивировать менеджеров улучшать свои результаты ежедневно. Видеть все данные вам поможет правильная .

Анализ продаж и прибыли компании является одним из принципиальных качеств деятельности спеца по маркетингу. Имея под рукою верно составленный отчет по продажам, для вас намного проще будет разрабатывать рекламную стратегию развития компании, а ответ на вопрос управления «Каковы главные предпосылки понижения продаж?» не будет занимать много времени.

В данной статье мы разглядим пример ведения и анализа статистики продаж на производственном предприятии. Пример, описанный в статье, также подойдет для сферы розничной и оптовой торговли, для анализа продаж отдельного магазина. Приготовленный нами шаблон по анализу продаж в Excel носит очень масштабный нрав, он содержит в себе разные нюансы анализа динамики продаж, которые не всегда необходимы каждой компании. Перед внедрением шаблона непременно адаптируйте его к специфике вашего бизнеса, оставив только ту информацию, которая нужна для мониторинга колебаний продаж и оценки свойства роста.

Вводные моменты по анализу продаж

До того как проводить анализ продаж, для вас нужно сделать сбор статистики. Потому обусловьте главные характеристики, которые вы желали бы рассматривать и периодичность сбора данных характеристик. Вот список самых нужных характеристик анализа продаж:

Главные моменты, на которые нужно уделять свое внимание при проведении анализе продаж:

• Динамика продаж по товарам и фронтам, составляющим 80% продаж компании
• Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошедшего года
• Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам продуктов
• Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Перебегаем конкретно например, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой животрепещущей товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предыдущий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам любопытно поглядеть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по последующим показателям: штуки, рубли, средняя стоимость реализации, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для грядущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предыдущий текущему периоду год нужна для сопоставления текущих характеристик отчетности с прошедшим годом и оценке свойства роста продаж.

Дальше мы собираем статистику отгрузок по главным фронтам отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по фронтам сбыта и по главным товарным категориям. Статистика нужна исключительно в рублевом значении, потому что помогает держать под контролем общую ситуацию в продажах. Более детализированный анализ нужен только в этом случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по фронтам и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся нужная статистика продаж собрана, можно перебегать к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом советуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошедшего года).

Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально осознавать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на каждомесячной и ежеквартальной базе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при имеющейся динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по фронтам

Таковой анализ продаж нужен для осознания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и вовремя выявить важные отличия в продажах для их корректировки. Общие реализации мы разбиваем по фронтам ОС, по каждому направлению анализируем реализации по товарным категориям.

Рис.4 Пример анализа продаж по фронтам

Для оценки свойства роста употребляется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той либо другой товарной группы употребляется параметр «доля в продажах, %» и «реализации на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтоб исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно посмотреть на эффективность и значимость товарных групп в ранце компании. Анализ позволяет осознать, какие товарные группы являются более выгодными для бизнеса, изменяется ли доля главных товарных групп, перекрывает ли увеличение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной базе.

Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в ранце компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «стоимость» оценивается динамика значений по отношению к предыдущему кварталу.

Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из оканчивающих шагов анализа продаж является стандартный АВС анализ ассортимента, который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать действенные трейд-маркетинговые мероприятия.

Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Оканчивающим шагом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критические позиции, по которым есть большой профицит либо прогнозируется недостаток продукта.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Отчет по продажам

Нередко в компаниях отел маркетинга отчитывается за выполнение планов по продажам. Для еженедельного отчета довольно выслеживать уровень выполнения плана продаж накопительным итогом и указывать прогноз выполнения плана продаж по текущему уровню отгрузок. Таковой отчет позволяет вовремя найти опасности невыполнения плана продаж и создать корректирующие меры.

Рис.9 Еженедельный отчет о продажах

К такому отчету приложите маленькую табличку с описанием главных угроз выполнения плана продаж и предлагаемыми решениями, которые позволят понизить негативное воздействие выявленных обстоятельств невыполнения плана. Опишите, за счет каких других источников можно прирастить уровень продаж.

В каждомесячном отчете о продажах принципиально отразить фактическое выполнение плана продаж, качество роста по отношению к аналогичному периоду прошедшего года, анализ динамики средней цены отгрузки и рентабельности продукта.

Рис.10 Каждомесячный отчет о продажах

Рассмотрим, какие возможности программа 1С Управление торговлей 11 предоставляет своим пользователям для анализа результатов продаж.

UPDATE : добавил видео «Отчеты анализа продаж в 1С Управление торговлей 10.3»

Из этого ролика вы узнаете:

• Как проанализировать продажи?
• Как построить отчет по продажам?
• Как посмотреть продажи и остатки в одном отчете?
• Как построить диаграммы по продажам?
• Как посмотреть продажи по оплате?

Отчеты по продажам

По команде «отчеты по продажам» мы переходим в панель отчетов по продажам.

Похожие статьи:

• Отслеживание движения товарных остатков на складах и…
• Формирование ассортиментной матрицы и ее…

Доступность отчетов в этой панели определяется наличием у пользователя соответствующих прав на данные отчеты, а также установкой видимости. Роли и права пользователю назначает администратор программы 1С. Видимостью пользователь может управлять сам, воспользовавшись командой «Настройка» . В этом случае рядом с панелями становятся доступны галочки, устанавливая и снимая которые, можно добавлять либо убирать отчеты с данной панели.

«Типовые условия продаж»

Рассмотрим, какие возможности есть у нас для анализа результатов продаж. Первый отчет – это «Типовые условия продаж». В данном отчете приводится список типовых условий продаж, типовых соглашений с клиентами, зарегистрированных в системе, и основная информация, доступная в этих соглашениях. А именно: наименование соглашения; валюта; вид используемой цены; период действия; наша организация, от имени которой заключено данное соглашение; хозяйственная операция (например, реализация либо передача на комиссию); налогообложение; склад; срок поставки.

Анализ цен

Следующий отчет – анализ цен. Доступен нам из таких документов, как коммерческое предложение, документы реализации и заказ клиента. Из каждого из этих документов можно вывести отчет «анализ цен» . Данный отчет показывает нам информацию о тех ценах, указанных в документе (без скидки, со скидкой), а также о ценах поставщиков. С помощью данного отчета можно быстро проанализировать, какие же цены мы даем нашим покупателям, и насколько они соотносятся с ценами наших поставщиков.

«Оценка рентабельности продажи»

Следующие отчеты также доступны из документов «Заказ клиента». А именно, открыв соответствующий заказ, мы можем дополнительно вывести несколько отчетов применительно к данному заказу.

Первый из них – это «Оценка рентабельности продажи». В данном отчете производится расчет рентабельности в целом по заказу (с учетом скидок, без скидок), а также приводится детальная информация по каждой номенклатурной позиции, реализуемой в данном отчете. Сейчас данный отчет выводит информацию о рентабельности 100%. Это связано с тем, что пока еще у меня в программе за текущий месяц не проводился расчет себестоимости, не проводились регламентные операции закрытия периода, и информация о себестоимости недоступна. Соответственно, вся выручка считается валовой прибылью.

«Состояние выполнения документа»

Следующий отчет также доступен из «заказа клиента» ¾ это «Состояние выполнения документа». Данный отчет, во-первых, приводит информацию о задолженности клиента (то есть насколько выполнены этапы по оплате – скажем, аванс, предоплата), информацию по отгрузке. И в нижней табличной части, в части каждой товарной позиции приводится информация, какой товар был отгружен, в каком количестве, на какую сумму.

Причины отмены заказов

В «Отчетах по продажам» есть отчет по причинам отмены заказов. В данном отчете собрана информация о причинах, по которым отменялся заказ, и приводятся количественные показатели по каждой причине в части отмены строк в абсолютном и в процентном соотношении. Также информация группируется по менеджерам и по ценовым группам товара.

«Ведомость расчетов с клиентами»

Следующий отчет – «Ведомость расчетов с клиентами». В данном отчете собрана информация о состоянии взаиморасчетов с нашими клиентами. Приводится перечень наших организаций, перечень клиентов. Указывается валюта взаиморасчетов. Указывается контрагент со стороны нашего клиента. Приводится информация о задолженности на начало выбранного, анализированного периода, информация об увеличении или уменьшении долга, а также конечный остаток и общее сальдо.

«Задолженность клиента»

Следующий отчет – «Задолженность клиента». Данный отчет показывает информацию о задолженности клиентов. Информация сгруппирована по валюте задолженности. Приводится информация о долге клиента, нашем долге, сальдо расчетов, а также на основании информации из заказов клиента данные о планируемых поступлениях от клиента, о планируемой реализации клиенту, либо о планируемом возврате денежных средству клиенту.

«Динамика просроченной задолженности клиентов»

Следующий отчет – «Динамика просроченной задолженности клиентов». Данный отчет показывает информацию о темпах роста просроченной задолженности. В табличной части информация сгруппирована по клиентам, по менеджерам. У нас в программе 1С Управление торговлей (УТ 11) 11.2 сейчас просроченная задолженность не зарегистрирована (вся задолженность является текущей), поэтому данный отчет пустой и никакой информации не содержит.

Платежная дисциплина клиента

Также для анализа может использоваться отчет о платежной дисциплине клиента. В данном отчете группируются данные по клиентам, приводятся данные за период по числу заказов реализации, сколько из них просроченные, каков процент просроченной задолженности и средний срок просрочки, и также данные на конец выбранного периода.

«Задолженность клиентов по срокам»

Следующий отчет, который может пригодиться при анализе, — это «Задолженность клиентов по срокам». В данном отчете необходимо указать дату, на которую будет анализироваться информация, а также классификацию задолженности. В программе у нас сейчас одна классификация. В каждой созданной классификации указываются периоды, по которым будет анализироваться задолженность на предмет просрочки. Основной постулат здесь такой: наиболее свежую отчетность наиболее легко взыскать. Чем больше период просрочки, тем сложнее взыскать задолженность. В данном отчете мы получаем информацию по каждому клиенту, о состоянии взаиморасчетов с ним, а также информацию о сроках просрочки данной задолженности.

Карточка расчетов с контрагентом

Из «Заказа клиента» можно получить отчет карточки расчетов с контрагентом. В данном отчете выводится за весь период информация о взаиморасчетах, то есть по каким документам осуществлялись денежные операции, товарные операции реализации либо возврата. Также приводится суммарный долг и информация о его просрочке, если такие данные есть.

Все эти отчеты доступны нам либо в разделе «Продажи» в группе «Отчеты по продажам» , либо из документов взаиморасчетов – документов, которыми оформляются продажи клиенту, такие как «заказы клиентов» и «коммерческие предложения клиентам» .

Такие возможности предоставляет нам программа 1С Управление торговлей версия 11.2 для анализа результатов продаж.

Построение отчета по продажам в разрезе производителей и выручки 1C УТ 8.3

В данном видео-уроке рассмотрен способ построение отчета по продажам в разрезе производителей и полученной выручке по ним в 1С управление торговлей 8.3. Основной смысл отчета — с товаров каких производителей мы получаем больше всего дохода.

Анализ розничных продаж

Для анализа реализации товаров торговыми точками в конфигурации реализовано достаточно много отчетов.
Все они доступны в разделе Продажи.

Провести оценку остатков товаров в торговых точках по выбранному виду цены возможно, с помощью отчета Ведомость по товарам организации в ценах номенклатуры . В отчете можем установить отбор по магазину и по тому виду цены, который закреплен за магазином. А также определяем период отчета.

Данный отчет отражает Начальный и Конечный остаток, Приход и Расход, по каждой номенклатуре.

Этот отчет мы можем настроить более детально. Например, нас интересует информация только по номенклатуре Кофе и конкретные даты движение этого товара.

Для этого заходим в Настройки и на закладке Отборы выбираем нужный товар.

В результате чего сформировался нужный нам отчет. Из отчета мы видим что в Магазине Макси на начало не было остатка, 27.06.2016 было поступление на 100шт, а 29.06.16 была реализация двух единиц. Итого на конец периода остаток кофе 98шт.

Для контроля денежных средств в кассе ККМ используем отчет Денежные средства в кассах ККМ .

В сформировавшемся отчете мы видим Начальный и Конечный остаток, Сумму продажи и поступлений ДС, а также выемки ДС по дням.

Мы можем сформировать данный отчет с детализацией по документам, для этого в настройках отчета установим флажок на значении — Регистратор . В результате сформируется отчет в разрезе документов (регистраторов).

Если Конечный остаток со знаком минус , то магазин не полностью отчитался за реализованные товары.
Если же остаток на конец периода положительный , то розничная точка не полностью расплатилась за проданные товары.

Если нас интересует информация только о суммах поступивших из кассы предприятия, то в расширенных настройках отчета, на закладке Поля и сортировка снимаем все не нужные флажки, установленным остается только флажок на значении Внесение ДС.

В результате чего сформируется отчет следующего вида.

В программе есть возможность формировать отчет по регламентированной форме Торг-29. Данный отчет предназначен для анализа розничных продаж. В отчете отражаются остатки на начало и конец месяца, а также документы, по которым оформлялось движение товаров по указанному складу и указанной организации. Суммовые показатели в отчете рассчитывается по виду цены, указанному в карточке данного склада.

Цены заполняются по тем значениям, которые действуют на дату отчета.

Анализ спроса на товары

Для анализа спроса на товары можно применять АВС- и XYZ-анализ продаж. Проведение АВС-анализа возможно по нескольким показателям. АВС-анализ продаж по объему продаж позволяет произвести распределение товаров на АВС-классы с точки зрения востребованности товаров покупателями. В класс А попадут наиболее востребованные товары, а в класс С – наименее востребованные.

Проведение XYZ-анализа продаж позволяет определить стабильность продаж товаров. С точки зрения продаж товаров XYZ-анализ позволяет разделить товары на следующие классы – стабильный спрос на товары, тенденции к увеличению спроса на товары, разовые покупки (нерегулярное потребление).

Проведение совмещенного АВС- и XYZ-анализа позволит определить на основании этих показателей оптимальный метод управления товарными запасами (то есть планировать к закупке только те товары, которые стабильно покупаются и в общем объеме).

В программе поддерживается несколько методов управления запасами : объемно-календарное планирование на основе прогноза спроса, «заказ по точке перезаказа «(с фиксированным объемом или с регулярным интервалом поставки), «заказ под заказ «. Разные методы пополнения могут быть назначены индивидуально каждому товару на каждом складе. Метод управления запасами может быть определен автоматически, на основании ABC/ XYZ-классификации запасов . Предусмотрена также возможность ручного изменения метода управления запасами.

Пример. В соответствии с проведенной ABC/XYZ-классификацией запасов товары отнесены к группе АX (товары стабильно продаются и имеют высокий товарооборот, то есть приносят торговому предприятию высокий доход). Для таких товаров устанавливается метод «Объемно-календарное планирование» . Метод «Заказ под заказ» устанавливается для товаров, которые относятся к группе АZ. По таким товарам на складе не хранится запас, товар заказывается у поставщика только при возникновении потребности клиента (оформлении заказа клиента). Информация о наличии таких товаров на складе фиксируется в отчете как избыточный запас и помечается красным цветом.

При анализе спроса на товары используются товарные ограничения (нормативный, минимальный, страховой, максимальный запас). Товарные ограничения рассчитываются автоматически с помощью регламентного задания для каждой номенклатурной позиции на каждом складе на основании данных о продажах товаров.

При расчете необходимого (нормативного запаса) учитываются ожидаемый объем продаж товаров (минимальный запас) и возможные всплески продаж (страховой запас). Для дополнительного страхования от риска нехватки товаров можно вручную установить такой параметр, как максимальный запас товаров.

Заполнение плана продаж по формуле

Видео поможет вам сориентироваться в видах потребности, а также понять, для чего на предприятиях различают эти виды.

Формирование заказов по планам

Для некоторых товаров сроки исполнения заказов поставщиками очень велики, и заказывать товары поставщика для удовлетворения текущих потребностей невозможно — заказы должны быть сформированы заранее. Для таких товаров предлагается формировать долгосрочные планы закупок и формировать заказы поставщикам базируясь на этих планах.

Документы план закупок в программе могут формироваться как вручную, так и автоматически, на базе различных источников данных из самой программы. В качестве источников для прогноза можно использовать: данные заказов покупателей, объем продаж за прошедший период времени, объем закупок за определенный период времени и т.п. Можно также учитывать внутренние потребности предприятия (заказы от собственных подразделений, заказы от торговых точек, собственных магазинов, потребность комплектующих для сборки и т. д.). При этом предусмотрена как возможность сложения нескольких источников, так и выбор максимального значения из всех источников.

Например, можно выбрать максимальное значение исходя из объема продаж за предыдущий месяц и всех оформленных заказов на поставку товаров и внутренних заказов за тот же период или аналогичный период прошлого года.

Список источников данных планирования может быть заполнен произвольным образом. Для заполнения используются шаблоны.

Формирование заказов поставщикам происходит в соответствии с составленным планом, контролируется отклонение запланированного и фактически заказанного количества у поставщика. Таким образом, планы закупок можно также использовать для проверки выполнения планов, продиктованных самим поставщиком.

Мониторинг показателей по продажам

В «1С:Управление торговлей 8» присутствует механизм, который позволяет своевременно выявлять «проблемные» участки и может помочь принять правильные управленческие решения, и, кроме того, автоматически проинформировать о ситуациях, когда состояние показателей еще допустимое, но уже приближается к критическому.

Так называемый «Монитор целевых показателей» позволяет анализировать ключевые показатели работы отдела и предприятия в целом и степень достижения поставленных целей с учетом целевого тренда (повышение показателя, снижение показателя, удержание показателя в определенном диапазоне). Информация может быть доступна руководителю в любой точке мира с помощью доступа к функционалу «Монитора целевых показателей» через Интернет .

Для того чтобы это работало, необходимо определить цели, которые планируется достигнуть. Каждая цель может состоять из множества подцелей, успешное достижение которых обеспечивает достижение основополагающей цели.

Каждой цели задается целевой показатель. В свою очередь, для каждого целевого показателя указывается целевой тренд – желаемое направление изменений показателя с течением времени (минимизация, максимизация значения или удержание в пределах допустимого значения), настраиваются варианты анализа.

Например:

Основополагающая цель – Рост выручки. Эту цель планируется достигнуть за счет увеличения количества клиентов и роста средней суммы продажи. В свою очередь увеличение количества клиентов планируется за счет привлечения новых клиентов и снижения количества потерянных клиентов. А рост средней суммы продажи планируется за счет снижения предоставленных ручных скидок.