Методологические основы менеджмента. Классификации изменений в организации

№ п/п

Классификационный признак

Виды организационных изменений

Механизм организационных изменений

Эволюционные Трансформационные (революционные)

Локализация организационных изменений

Внутренние

Намерения, связанные с изменениями

Плановые, намеренные Незапланированные, случайные

Область изменений

В технологии В продукции В стратегии и структуре В культуре

Ресурсное обеспечение организационных изменений

Саморазвитие

Инвестиционные изменения

Партнерские

Комплексные

Характер организационных изменений

Реактивные

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);
• промежуточных;
• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

• изменение всей организации;
• более высокая мотивация;
• рост производительности;
• повышения качества труда;
• повышения удовлетворения труда;
• улучшенная работа в командах;
• разрешение конфликтов;
• целей;
• возросшая склонность к переменам;
• снижение показателей текучести кадров;
• формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

• существенные временные затраты;
• значительные издержки;
• увеличение сроков окупаемости;
• возможная неудача;
• возможное вмешательство личных интересов;
• возможное нанесение психологического ущерба;
• возможный конформизм;
• акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;
• возможная концептуальная неопределенность;
• сложность оценки результатов;
• несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;
2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
9. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и преобразований, убедить их в том, что этот сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений - технических, экономических, политических, демографических и социальных. Управление организационными изменениями играет важную роль в функционировании организации, так как если предприятие не способно быть гибким по отношению к факторам внешней и внутренней среды оно обречено быть обанкроченным.

Управление изменениями - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс управления изменениями должен быть последовательным и усиливаться либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов. Модель процесса управления плановыми изменениями представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. - Модель процесса управления изменениями

Несмотря на популярность данной тематики, освещающая ее литература характеризуется отсутствием единого определения понятия "изменение". Наиболее употребляемое понимание "изменения" предлагает словарь русского языка, в соответствии с которым изменение - это перемена, поправка, переделка, внесенная во что-либо и изменяющая что-либо прежнее. Философский эквивалент понятия "изменения" заключается в форме бытия объектов и явлений, всяком движении и взаимодействии, переходе из одного состояния в другое, включающего пространственные перемещения тел, внутренние превращения форм, все процессы развития, в том числе возникновение новых явлений. В философском значении изменение охватывает как количественные, так и качественные трансформации самих тел и законов движения материи. Большой экономический словарь определяет как экономическую категорию изменение следующим образом: "изменение, значит, сделать иным, поправка перемена, изменяющая что-нибудь прежнее в деятельности организации".

Появление понятия "изменение" привлекло внимание к теории развития, поскольку развитие является, помимо всего, также и постоянным изменением. В результате возникают более полные трактовки, представленные как зарубежными, так и отечественными экономистами. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, изменение можно представить как индивидуальный субъективный процесс, при котором люди получают новое понимание окружающего их мира и, одновременно, - это структурный процесс, когда рамочные условия находятся внутри и под теми людьми, которые оказывают влияние на возможности их восприятия и совершения других действий".

Авторский коллектив под редакцией Е.Б. Моргунова подразумевает под изменением заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях, возникающие между двумя последовательными моментами времени. Различные трактовки отражают реально существующую сложность содержания данной категории. В силу этого мы будем подразумевать под понятием "изменение" процесс появления новых элементов и комплексов в организации, отражающий превращение или преобразование чего-либо, придание чему-либо иного вида, переведение данных систем в иное состояние. С распространением применения понятия "изменение" к различным экономическим явлениям наблюдается его отождествление в трудах зарубежных и отечественных ученых с понятием "инновация". При этом следует отметить, что сформировался целый подход, рассматривающий инновацию как любое изменение, связанное с использованием новых или усовершенствованных технических и технологических решений в технике и технологии, организации производства, в процессах сбыта и снабжения и т.д. Данного подхода придерживаются Ф. Валента, Л. Водачек и О. Водачкова, Ю.В. Яковец, Л.Н. Оголева, С.Д. Ильенкова а также родоначальник понятия "инновация" - австрийский ученый Й. Шумпетер, который первое наиболее полное описание инновационных процессов рассмотрел в своей работе "Теория экономического развития" (1911 г.). В то время еще не говорилось об инновациях, а шла речь о процессе "новых комбинаций" в пяти следующих случаях:

1) введение нового товара;

2) внедрение нового метода производства продукции;

3) открытие нового рынка, на котором данная отрасль промышленности конкретной страда ранее не была представлена;

4) завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов, без учета более раннего существования этого источника;

5) внедрение новой организационной структуры.

Позднее, в 1930-е гг., Й. Шумпетер ввел понятие "инновации", трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Толковый словарь, основываясь на высказываниях Й. Шумпетера, под инновацией понимает осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. Согласно работе Ф. Валенты, инновации в общей форме можно представить как изменение в первоначальной структуре производственного организма, т.е. как переход его внутренней структуры к новому состоянию: касается продукции, технологии, средств производства, профессиональной и квалификационной структуры рабочей силы, организации; изменения, как с положительными, так и с отрицательными социально-экономическими последствиями. По мнению ряда авторов инновации необходимо рассматривать исходя из их целевого изменения в функционировании предприятия как системы (количественное, качественное, в любой сфере деятельности предприятия).

Как целенаправленные изменения, которые вносят в среду внедрения (в организацию, население, общество и т.д.) новые относительно стабильные элементы, - характеризует инновации А.И. Пригожин. Ю.В. Яковец, при определении инноваций выделяет только качественные изменения в производстве, которые могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Л.Н. Оголева представляет инновацию как "активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде". С.Д. Ильенкова утверждает, что "специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения". Обобщая вышеизложенное, по нашему мнению, нельзя ставить знак равенства, между понятиями "изменение" и "инновация" и причислять внедрение любого изменения к разряду новшеств, так как к инновации можно относить только активные, целенаправленные изменения. Изменение это замена чего-то, а инновация - это дополнению к чему-то. Следовательно, всякая инновация есть изменение, но не всякое изменение можно считать инновацией.

Понятие "изменение" является более абстрактным по отношению к понятию "инновация", что определяет ее повсеместность. В связи с тем, что в организации нет такой вещи или идеи или свойства, которые бы не изменялись, изменения происходят непрерывно, и любое начатое изменение не исчезает, а становится началом новых изменений. Таким образом, изменение представляет собой переход от текущего состояния к будущему. Изменения в организации происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на своем пути сопротивление.

Несмотря на это, изменения имеют лучшее сочетание свойств по сравнению с некоторой нормой, вокруг которой они происходят. Любому изменению в организации присущи свои причины, которых может быть множество, и изменяются они сами по себе. Следовательно, каждое изменение есть результат многих других изменений, о которых нам мало что известно, некоторые из них уже достигли своего предела изменений, а некоторые только развиваются. Изменения характерны для любого общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они происходят в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне.

На макроуровне они носят объективный характер и относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Роль субъективного фактора в данном случае может выражаться только в межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании, которое является предметом интересов соответствующих областей знания и уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований. На макроуровне изменения могут быть в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д.

В изменениях на микроуровне сильнее проявляется роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего внутрихозяйственные изменения. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов, как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента изменений, разработанной Н. Томом и Й. Рюэгг-Штюрмом, согласно которой для выживания в рыночных условиях организации постоянно должны вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией новых идей или моделей поведения. По мнению авторов организационные изменения - есть целенаправленная попытка руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры, поведения и процессов. С одной стороны, в данном определении исключаются из рассмотрения множество изменений, которые возникают спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, авторы четко ограничиваются только управляемыми изменениями. С другой стороны, данная трактовка выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом изменений и является скорее следствием личного отношения к организационным изменениям, но не описанием существа процесса.

Несколько иное определение дает Норберт Том. В его понимании, организационные изменения охватывают все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Я согласен с данным мнением, однако, на мой взгляд, упущено одно значительное обстоятельство. Норберт Том не указывает цель изменений и обобщает понятие на любую социально-экономическую систему.

В силу того, что каждое из приведенных выше определений имеет свои сильные и слабые стороны, а также с целью раскрытия сущности данного экономического явления нами было предложено авторское определение понятия "организационные изменения" как экономического явления на микроуровне, под которым мы понимаем последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, под действием внешней или внутренней среды.

Рассмотренные трактовки организационных изменений позволяют выделить основные аспекты или факторы организации, которых могут касаться изменения.

В результате осуществления организационных изменений наблюдается тесная взаимосвязь составляющих организации, при этом изменения в одной из сфер могут привести к изменениям в другой. Таким образом, изменения в товарах, услугах влияют на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Изменения, связанные с выходом на рынок новых товаров или услуг, отражаются на всей организации, потому что они являются результатом внедрения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации, с тем как она выполняет свое предназначение, они затрагивают изменения в способах создания, производства и потребления выпускаемой или новой продукции. Через технологические изменения создаются необходимые технические предпосылки для изменения в товарах или услугах.

К иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организацией относятся структурные изменения. Они связаны с изменениями в структуре и методах управления организацией и необходимы, если происходят существенные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, так как в организацию могут быть приняты новые работники, что может повлиять на систему подчиненности. Менее открытым является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой.

Перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации связаны с организационными изменениями, проводимыми в культуре и человеческом факторе. Эти изменения подразумевают пересмотр позиций мотивации сотрудников, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, повышение качества трудовой жизни, это, прежде всего, перемены в мировоззрении, чем в технологии, структуре или товаре.

Изменения в стратегии организации тесно взаимосвязаны с ее структурой и культурой, а, следовательно, они затрагивают кардинальные перемены в деятельности организации и одновременно определяют те изменения, которые должны произойти в остальных составляющих организации.

В процессе изменений менеджмент организации уделяет основное внимание какому-либо одному из этих направлений, однако системная природа организации означает, что трансформация одного элемента системы оказывает воздействие на состояние других составляющих. В результате изменения не могут быть связаны только с одной переменной (будь то стратегия, структура, задача, рынок, люди, технология), и даже при самой тщательной подготовке менеджер не может предсказать все возможные результаты.

Как показывает практика, изменения начинают затрагивать те переменные, которые не предполагалось касаться (например, структуры начинают конфликтовать с рыночными стратегиями, что не планировалось; системы вознаграждения начинают отрицательно влиять на уровень сотрудничества, что не было предусмотрено), при этом основной движущей силой, побуждающей организации к осуществлению изменений, являются кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития организации, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства и т.д.

С экономической точки зрения кризисы различают по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена покинуть рынок.

Кризис успеха характеризуется негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (отклонение показателей продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Его причинами могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным, но очень существенным, является стратегический кризис. Благодаря тому, что положение организации в данный момент (ситуация успеха) может выглядеть вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Несомненно, кризис является сильнейшим мотивом в побуждении к действию, однако изменения также могут быть обусловлены различными факторами внешней среды:

1) экономическими (глобализация рынка и его региональная дифференциация);

2) технологическими (развитие научно-технического прогресса, развитие отраслей на базе новых технологий);

3) политико-правовыми (изменения в законодательстве);

4) социально-культурными (демографические сдвиги, пересмотр системы ценностей);

5) экологическими (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Подводя итог можно сказать, что управление организационными изменениями это очень сложный и многогранный процесс, который требует к себе особого внимания, так как является важнейшим элементом в развитии и процветании любой организации. Также нужно сказать, что существует большое разнообразие видов организационных изменений, на которые нужно уделять внимание, ведь зачастую менеджеры зацикливаются на каком-то одном виде изменения, не обращая внимания на остальные. Данный подход иррационален так как все организационные изменения связаны между собой и для осуществления процветания компании нужно видеть связь между изменениями, так как это позволит: во-первых, сократить временные издержки, во-вторых, устранить непосредственно сам корень проблемы.