Курсовая работа: Организационная культура как фактор эффективного социального управления. разработка предложений по совершенствованию организационной культуры предприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Организационная культура как фактор эффективности деятельности

Введение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.

В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.

Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

¦ игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

¦ система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

¦ делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

¦ изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Каждая из существующих моделей влияния использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.

Модель В. Сате

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям

Первое -- это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.

Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ""вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия.

Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем.

Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость.

Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека.

Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Знай то, чем управляешь.

В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь.

Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев.

Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании.

Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.

В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина -- Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

¦ интеграция -- дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

¦ внутренний фокус -- внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

¦ средства/инструменты -- результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой -- на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина -- Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Подводя итог, в заключение отметим, что в конечном итоге культура является инструментом, облегчающим управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

Подобные документы

Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Корпоративная культура, ее влияние на функционирование банка. Модель британской консалтинговой фирмы SHL, ее элементы. Суть технологии организационного развития (консультирование банковских организаций). Анализ организационной культуры на примере ЦБ РФ.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Современные концепции менеджмента. Отраслевые особенности функционирования предприятия. Организационная культура в системе менеджмента. Анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис". Совершенствование организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 11.12.2009


Структура, функции и типы организационной культуры, ее соотношение с корпоративной культурой и имиджем организации. Характеристика основных моделей организационных культур и их влияние на эффективность деятельности предприятия на примере компании ЮКОС.

курсовая работа , добавлен 13.06.2009


Реформирование организации в контексте сложившейся корпоративной культуры. Трехуровневая модель корпоративной культуры Э. Шайна/Э.Шейна. Функции, методы формирования (изменения) корпоративной культуры. Модель диагностики организационной культуры AGIL.

презентация , добавлен 30.09.2016


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Организационная культура: сущность, коммуникационные средства, критерии оценки. Влияние стиля руководства на формирование и поддержание корпоративной культуры. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

курсовая работа , добавлен 30.08.2010


Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

Залогом эффективности изменении являются следующие параметры культуры организации.

1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.

2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.

3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили).

Исследования в области менеджмента последних лет указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративных культур, что позволяет их выделить в качестве факторов высокой эффективности.

Т.Питере и Р.Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);

Связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);

Поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);

Знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

Концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);

Простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры. Перефразируя известное высказывание советского физика Б.Арцимовича относительно науки, можно утверждать, что организационная культура также "находится на ладони государства и согревается теплом этой ладони".

От государства, его чиновников общество ждет не только упорядочения отношений бизнеса и власти, но и разумной степени регулирования экономики; внедрения этических норм в практику предпринимательства; обеспечения поддержки предпринимательству в международной деятельности; ориентации на воспитание организационной культуры всей системы образования; возможно, учреждения специальной награды - государственной премии предпринимателям "За службу Отечеству".

Еще по теме Культура организации как фактор эффективности:

1. 3.2.2. Факторы эффективного управления процессами организации
2. Корпоративная культура как потребность и фактор антикризисного управления

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание

• Введение
• 1.1 Система менеджмента
• 3.2 Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию организационной культуры
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Организация представляет собой сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура - то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо или плохо в организации. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура играет важную роль в жизни организации, то она должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, зависит от нее, но и в свою очередь может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости компании (организации, предприятия, фирмы) и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников. Этот и определяет актуальность темы курсовой работы.

Руководители любой организации понимают огромные преимущества сильной организационной культуры, но лишь немногие из них занимаются вопросами ее построения и развития. Вопросы формирования организационной культуры вызывают споры, так как сама организационная культура в значительной степени категория субъективная: каждый сотрудник, менеджер и руководитель имеет собственное представление о том, какой она должна быть и что для ее развития следует предпринять. Разница в интеллекте, воспитании, восприятии сотрудников определяет многообразие подходов и требований к организационной культуре организации и ее отдельным элементам.

Цель курсовой работы - изучить теоретические и практические аспекты организационной культуры предприятия. Задачами в курсовой работе являются:

рассмотрение системы менеджмента предприятия;

определение отраслевых особенностей функционирования и управления ООО "Лесторг-Сервис";

изучение роли организационной культуры в системе менеджмента;

анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной и управленческой деятельности ООО "Лесторг-Сервис", оценка организационной структуры предприятия;

исследование организационной культуры управления данным предприятием;

разработка предложений по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Объект исследования в курсовой работе - ООО "Лесторг-Сервис", предмет - организационная культура данного предприятия. Данные отчетности, анализируемые в курсовой работе, представлены за 2006-2008 годы.

1. Современные концепции менеджмента

1.1 Система менеджмента

Менеджмент с позиций экономической теории является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому проблема повышения эффективности управления в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление. Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы: менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации, далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

В рамках системного подхода к науке менеджмента выделяют следующие виды и определения систем.

Система - это совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во взаимодействии как единое целое. Система управления в свою очередь - система, реализующая процесс для достижения поставленной цели. Система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Таким образом, система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Функциональное направление в менеджменте, основанное Э. Файолем и О. Шилдоном рассматривало менеджмент как универсальный процесс, включающий выполнение следующих функций:

планирование,

организация,

руководство,

координация,

контроль.

В рамках данного направления научной мысли менеджмента эти функции были названы элементами, однако сегодня в классических учебниках по менеджменту элементы менеджмента определяются с позиций внутренней организации предприятия.

Структурирование системы менеджмента может производиться по разным критериям в зависимости от целей ее изучения. В общем виде выделяют четыре подсистемы системы менеджмента:

целевая подсистема, включающая в себя:

повышение качества выпускаемых товаров и услуг,

ресурсосбережение,

расширение рынка сбыта товара,

организационно-техническое развитие производства,

социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;

обеспечивающая подсистема, включающая в себя:

методическое обеспечение,

ресурсное обеспечение,

информационное обеспечение;

правовое обеспечение;

функциональная подсистема, включающая в себя:

маркетинг,

планирование,

организацию процессов,

учет и контроль,

мотивацию;

регулирование.

управляющая подсистема, включающая в себя:

управление персоналом,

социологию и психологию менеджмента,

разработку и реализацию управленческих решений,

анализ и прогнозирование в принятии решений.

Наиболее часто в учебных изданиях анализируется функциональная организация системы менеджмента с выделением соответствующих элементов.

Некоторые ученые предлагают выделять в системе менеджмента три подсистемы:

структурно - функциональную подсистему;

информационно - поведенческую подсистему;

подсистему саморазвития системы управления.

Международный стандарт ИСО 72 "Общие элементы систем менеджмента" предусматривает следующую структуру системы менеджмента:

единая политика организации;

оптимальное использование ресурсов;

комплексные меры оперативного контроля и общее управление документацией;

общие информационные и обеспечивающие системы;

общая система подготовки и развития персонала;

организационная структура и структура подотчётности;

системы измерения и мониторинга;

записи и отчётность;

единый аудит.

Таким образом, система менеджмента - это система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Элемент системы менеджмента - функциональная часть системы управления предприятия (подсистема), реализующая свои специфические цели в организации и составляющая с другими элементами комплексную систему менеджмента.

1.2 Отраслевые особенности функционирования предприятия

ООО "Лесторг-Сервис" изначально занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров. Сегодня основным видом деятельности предприятия является производство сухих строительных смесей. Так или иначе, данное предприятие функционирует в сфере обеспечивающего производства отрасли строительства, в связи с чем остро зависит от спроса на рынке реализации строительных материалов.

Динамика данной отрасли определяется изменениями спроса и предложения на рынке недвижимости. В таблице 1 представлены данные о вводе в действие жилых домов (по данным службы статистики России).

Таблица 1 - Ввод в действие жилых домов, тыс. кв. м. общей площади

Анализируя таблицу, необходимо отметить неоднородность рынков недвижимости в различных административно-территориальных образованиях Российской Федерации. Так, Центральный Федеральный округ, в частности рынок Московского региона, показывает наибольший разрыв между спросом на квартиры и их предложением. Столица притягивает потенциальных потребителей из других регионов. Практика московского рынка выявила завышение издержек, вздувание прибыли, что приводит к диктату неоправданно высоких цен.

Примечательно, что рост данного показателя в 2008 году сменился снижением в Центральном Федеральном округе, при том что в других федеральных округах наблюдалась положительная динамика показателя.

Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России на конец 2006 г. составила 21,2 кв. м., в 2007г.21,5 кв. м., в 2008 г. - 22 кв. м. Примечательно, что в Центральном федеральном округе этой показатель стабильно выше, чем в среднем по Российской Федерации (22,9, 23,5 и 24 кв. м. соответственно), а в Орловской области - чуть ниже чем в среднем по Центральному Федеральному округу (соответственно 22,1, 22,6 и 23,1 кв. м. /чел). Данные показатели наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя России, кв. м.

Таким образом, до 2008 года строительная отрасль развивалась бурными темпами как в России, так и в Орловской области. Однако, в условиях финансового кризиса спрос на строительные и отделочные материалы стал сокращаться, что поставило предприятия обеспечивающих отраслей перед сложным выбором.

Очевидно, что сегодня отраслевые особенности управления предприятий обеспечивающих отраслей требуют широкой диверсификации деятельности, ориентации на потребности частного строительства.

Естественно, что в условиях современной российской экономики, где имеет рынок насыщен разнообразными товарами как по происхождению, так и по качеству, каждое производственное предприятие, для того чтобы иметь эффект от своей хозяйственной деятельности обязано завоевывать покупателя, Поэтому на первых этапах внедрения производства в деятельность организации руководством было принято решение об использовании об использовании при производстве продукции новейших полимерных добавок, разработанных немецкой компанией WACKERS для усиления полезных свойств строительных смесей. Таким образом, в число поставщиков предприятия входят и зарубежные партнеры, сотрудничающие через свое представительство в России. Количество контрагентов-поставщиков Общества не велико, потому как в основном сотрудничество имеет место с проверенными организациями, в число которых сходят ООО “ПромСтройСервис" - производство и реализация цемента высококачественных марок, ООО МЦ “КРАФТ” - производство бумажной тары - мешков, ООО “Картуш - полиграфическая фирма" и другие.

Круг контрагентов - покупателей достаточно разнообразен, среди них особое место занимает крупнейшая в Орловской области база МУП "База строительных товаров Лесоторговая", магазины от этой базы "Умелец" и "СтройДвор", ряд более мелких магазинов не только в городе Орле, но и по Орловской области, а также предприятия, оказывающие услуги по текущему ремонту помещений, и крупные строительные фирмы г. Орла.

Таким образом, ООО "Лесторг-Сервис" сегодня имеет свой собственный рынок сбыта, а соответственно темпы роста производства при такой востребованности продукции должны расти.

1.3 Организационная культура в системе менеджмента

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная культура состоит:

во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.);

во-вторых, из ценностей, ориентирующих индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Способность же организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур, является одним из самых глубоких источников успеха деятельности фирмы. Формирование ключевых ценностей компании имеет своей главной целью создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников предельного образа или "имиджа фирмы".

Организационная культура фирмы включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к особенностям характера. Организационная культура основана прежде всего на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационная культура поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного над общественным. Культура роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Все эти аспекты организационной культуры играют важную роль в успехе фирмы, при этом отношения между культурой и результатами работы организации зависят прежде всего от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной фирмой.

Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики": герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это и создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень ее открытости, а также жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу);

вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; дотация питания, периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или раздельно).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание - это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании.

2. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ООО "Лесторг-сервис"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Лесторг-Сервис" функционирует на рынке сравнительно недавно - с конца 2006 года. Основным видом деятельности организации является оптовая торговля промышленными товарами, лесоматериалами, санитарно-техническим оборудованием (ОКВЭД 51.53). В 2007 гг. предприятие занималось оптовыми поставками материалов и оборудования строительным организациям, оказывала услуги по подбору материалов, производству основных расчетов потребности в них, а также подборкой наиболее эффективных и экономичных строительных товаров.

Однако в начале 2008 года собранием учредителей Общества совместно с директором было принято решение о смене основного вида деятельности организации, а также изменении учредительных документов в связи с вступлением еще одного участника в общество. После принятия решения вышла новая редакция Устава ООО "Лесторг-Сервис", в которой были обозначены два учредителя, новый вид деятельности (производство сухих строительных смесей), а также Уставным капиталом в размере в размере 20 000 руб.

Налоговым режимом признан Общий режим налогообложения юридических лиц, в соответствии с который предприятие является плательщиком налога на добавленную стоимость, налога на доходы физических лиц, Единого социального налога, а также налога на прибыль организации.

Бухгалтерский учет ведется автоматизировано с применением лицензионной версии 1С: Базовая версия 8.0.

Для оценки производственно-хозяйственной деятельности необходимо провести анализ изменения в структуре баланса (Приложения А, Б) в 2007-2008 годах (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Динамика структуры активов предприятия 2007-2008 годах

На рисунке показана динамика активов предприятия. В 2008 году наблюдается снижение величины оборотных активов предприятия при относительной стабильности показателя внеоборотных активов. Это может свидетельствовать о снижении экономической активности предприятия.

Структура пассива в 2007-2008 годах представлена на рисунке 3.

Таким образом, собственный капитал составляет большую часть пассива организации. Следует отметить значительное снижение величины заемного капитала организации.

Следует отметить общий рост практически всех статей баланса в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошел рост внеоборотных активов предприятия и сокращение оборотных активов, а также произошло сокращение заемного капитала и увеличение собственного, что положительно сказалось на самостоятельности предприятия.

Рисунок 3 - Динамика структуры пассивов предприятия в 2007-2008 годах.

Для оценки финансового состояния предприятия рассчитаем коэффициенты маневренности, платежеспособности, автономии, текущей и абсолютной ликвидности, коэффициент финансовой устойчивости. Для расчетов используем данные финансовой отчетности ООО "Лесторг-Сервис" (Приложения А-Г).

Коэффициент маневренности составил в конце отчетного периода 2007 года 0,7, а в конце отчетного периода 2008 года данная величина составила 0,97. Следовательно, доля собственного капитала предприятия, находящегося в такой форме, которая не позволяет свободно им маневрировать, увеличивая закупки сырья, материалов.

Коэффициент финансовой автономии составил в конце отчетного периода 2007 года 0,27, а в 2008 году 0,37. Стабильный рост данного коэффициента на 0,1% свидетельствует о некотором, хотя и не значительном, увеличении финансовой независимости организации.

Коэффициент оборачиваемости капитала составил в 2008 году 2,269, что на 0,17% ниже показателя аналогичного периода 2007 года.

Коэффициент текущей ликвидности составил в 2008 году 1,58, что на 1,61% выше показателя 2007 года.

(1)

Величина коэффициента восстановления платежеспособности в 2007 году не соответствовала нормативу (>1). Это свидетельствует о том, что организация должна наращивать товарооборот и вести разумную кредитную и финансовую политику, тогда в последующих периодах платежеспособность будет восстановлена. В 2008 году данный коэффициент был выше единицы.

Расчетные показатели сведем в таблицу 2.

Таблица 2 - Анализ коэффициентов финансового состояния ООО "Лесторг-Сервис"

Таким образом, на основании рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о стабильном финансовом состоянии организации. Однако коэффициент финансовой автономии, коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу. При сокращении некоторых статей баланса наблюдается некоторое увеличение основных показателей финансового состояния. Возможно, это обусловлено улучшением структуры баланса.

Конечным результатом финансовой деятельности предприятия является прибыль, она представляет собой реализованную часть чистого дохода созданного прибыльным путем.

В хозяйственной практике используются следующие показатели прибыли:

1. Прибыль от реализации = (2)

2. Балансовая прибыль = (3)

3. Чистая прибыль = (4)

Рассчитаем данные показатели для отчетного периода 2007 года:

В 2008 году прибыль от реализации составила 1509 тыс. р., балансовая прибыль 1263 тыс. р., чистая прибыль 1046 тыс. р.

Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис" представлена на рисунке 4.

Показатель рентабельности характеризует уровень прибыльности (убыточности) производственной деятельности предприятия.

Различают следующие виды рентабельности:

Рентабельность продаж = (5)

Рентабельность производства продукции = (6)

Рентабельность собственного капитала = (7)

Рисунок 4 - Динамика показателей прибыли ООО "Лесторг-Сервис"

Рассчитаем данные коэффициенты для отчетного периода 2007 года:

рентабельность продаж

рентабельность производства продукции =

рентабельность собственного капитала

В 2008 году данные показатели составили:

рентабельность продаж - 41,6%

рентабельность производства продукции - 71,2%

рентабельность собственного капитала - 109%

Наглядно динамика показателей рентабельности представлена на рисунке 5.

Рентабельность производства свидетельствует об эффективности использования оборотных активов в 2007 году на 9,8, а в 2008 году на71,2%.

Рентабельность продаж является качественным показателем и показывает, что доля прибыли в каждом заработанном рубле в 2008 году составила 41,6%, что на 32,64% больше, чем в 2007 году.

Рентабельность собственного капитала свидетельствует об увеличении эффективности использования собственного капитала на 140% в 2008 году по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности предприятия

Повышение уровня рентабельности достигается следующими методами:

повышение оптовых цен вследствие повышения качества продукции;

увеличение объёмов производства за счёт внутрипроизводственных резервов без привлечения дополнительных капитальных вложений:

за счёт улучшения использования и оборотных средств ОПФ.

Таким образом, можно сделать вывод, о высокой рентабельности собственного капитала, которая в 2007 году составила 39%, а в 2008 году увеличилась до 109%. Рентабельность продаж в 2008 выросла по сравнению с 2007 годом с 8, 96% до 41,6%, что говорит о высокой доле прибыли в каждом заработанном рубле.

Рассмотрим структуру и динамику себестоимости на предприятии в сопоставлении с управленческими расходами в 2007-2008гг., которые наглядно представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Структура себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис", тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что себестоимость на предприятии сокращается, что положительно сказывается на величине прибыли предприятия, динамику которой наглядно можно увидеть на рисунке 6. В 2008 году по сравнению с 2007 годом себестоимость сократилась на 15%.

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, а также производительности труда и фонда оплаты труда предприятия. Рассчитанные показатели сведем в таблицы 4 и 5.

Таким образом, из таблицы 5 видно, что коэффициент текучести кадров на ООО "Лесторг-Сервис" не превышает нормы, а коэффициент постоянства кадров стремится к единице. При этом изменения в количественном составе персонала происходит только по собственному желанию работников. Из штатного расписания (Приложение Д) видно, что изменения происходят на должности разнорабочего и грузчика. Выполняемая данными на данных должностях работа является физически тяжелой и, если учитывать специфику продукции производимой на данном предприятии, пыльной, что затрудняет дыхание работников. Данный персонал не обеспечен в должной мере респираторами и спецодеждой.

Рассчитаем показатель производительности труда в 2007 году по формуле:

где Q - объем выпуска продукции, тыс. руб.

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2007 году на одного работника приходилось 4181 рубля, выпускаемой продукции. При этом динамика темпа роста производительности труда в 2008 по сравнению с 2007 годом выше, чем темп роста фонда оплаты труда на 3%.

Таблица 4 - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Качественные показатели использования ресурсов ООО "Лесторг-Сервис" улучшаются за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда работников увеличилась с 4181 тыс. руб. до 4818 тыс. руб.), однако наблюдается существенное замедление оборачиваемости оборотных средств.

Финансовое состояние предприятия характеризуется относительной стабильностью. Однако коэффициент финансовой автономии ООО "Лесторг-Сервис" и коэффициент текущей ликвидности не соответствуют нормативу.

2.2 Управленческий анализ системы управления

На данный момент в структуру ООО “Лесторг-Сервис" составляют следующие подразделения:

отдел менеджмента

финансовый отдел

отдел снабжения

отдел маркетинга.

В состав отдела менеджмента входит директор, его секретарь и начальник отдела кадров.

Директор выполняет определенные функции, регламентированные должностной инструкцией, среди которых руководство в соответствии с действующим законодательством, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несение ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции и другое.

Начальник отдела кадров занимается кадровой политикой предприятия, подбором новых работников на вакантные должности, разработкой должностных инструкций с учетом специфики работы предприятия, ведением производственного табеля учета рабочего времени сотрудников, оформлением сотрудников при приеме на работу, ведением личной карточки работающего, а также следит за соблюдением действующего трудового законодательства.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей и представляет финансовым отдел предприятия. Он находится в постоянном контакте непосредственно с директором и всеми службами. В состав его должностных обязанностей входит осуществлением и организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, составление и сдача налоговой отчетности за период, предусмотренный законодательством, осуществлением инвентаризации и другое

Директор по маркетингу занимается координацией деятельности отдела маркетинга и службы сбыта, входящей в него. Обязанности директора по маркетингу следующие:

1. Разработка маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию.

2. Обеспечение участия отделов находящихся под непосредственным руководством в соответствии с перспективными и текущими планами закупок и реализации товара.

3. Определение новых рынков сбыта и новых потребителей товара.

4. Подготовка предложений по формирования торговой марки

5. Осуществление процедуры планирования и отчётности отдела сбыта и маркетинга.

Таким образом, вышеуказанная структура предприятия представлена на рисунке 6.

Численность сотрудников ООО "Лестрог-Сервис" невелика. Количество управленческих работников в 2008 г. равно 4: генеральный директор, главный бухгалтер, директор по маркетингу, начальник отдела кадров.

Рисунок 6 - Организационная структура ООО “Лесторг-Сервис"

Проанализируем основные показатели эффективности управления ООО "Лесторг-Сервис" в 2006-2008 годах. Динамика и структура управленческих расходов предприятия представлена в таблице 5.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что в рассматриваемый период в структуре управленческих расходов увеличивалась доля расходов на оплату труда, при том что в абсолютном значении расходы на управление ООО "Лестрог-Сервис" уменьшились. Это обусловлено сокращением численности управленческих работников (из штатного расписания удалена должность главного инженера в связи с перепрофилированием производства в 2008 году), переводом главного бухгалтера с постоянной работы на работу по совместительству.

Таблица 5 - Динамика и структура управленческих расходов ООО "Лестрог-Сервис" в 2006-2008 гг.

Снижение затрат на приобретение и амортизацию оборудования для целей управления в 2008 году является следствием того, что в 2006 году предприятие было основано, поэтому техническому оснащению аппарата управления уделялась ключевая роль. Позднее штат сотрудников был укомплектован, технические средства приобретены, программное обеспечение установлено и исправно функционировало, что не требовало дополнительных вложений.

В целом доля заработной платы и социальных отчислений с фонда оплаты труда управленческих работников ООО "Лесторг-Сервис" составила в 2006 году 86%, в 2007 году - 93%, в 2008 году - 99%.

На рисунке 7 наглядно представлена динамика изменения величины полной себестоимости продукции предприятия за последние три года в разрезе себестоимости проданных товаров и управленческих расходов.

Рисунок 7 - Динамика себестоимости на ООО "Лесторг-Сервис"

Таблица 6 - Доля управленческих расходов в выручке

Анализ данных таблицы показывает, что доля управленческих расходов в выручке колеблется на уровне 6-7%, незначительно снизившись в целом за рассматриваемый период. Это свидетельствует об их относительно постоянном характере, зависящем от объемов производства и реализации.

В целях количественного определения эффективности системы управления ООО "Лесторг-Сервис" рассчитаем объем балансовой прибыли на единицу управленческих затрат - экономическую эффективность менеджмента.

Определим значения данного показателя за 2006-2008 годы:

ЭМ 2006 = 115тыс. руб. / 395 тыс. руб. = 0,29 руб. /руб.;

ЭМ 2007 = 59 тыс. руб. / 338 тыс. руб. = 0,17 руб. /руб.;

ЭМ 2008 = 1263 тыс. руб. /234 тыс. руб. = 5,40 руб. /руб.

Результаты сгруппируем в таблицу 7.

Таблица 7 - Экономическая эффективность менеджмента

Анализируя показатели таблицы, можно сделать вывод о повышении эффективности управления в 2008 году, что было обусловлено ростом балансовой прибыли наряду с сокращением управленческих расходов.

Таким образом, система управления ООО "Лесторг-Сервис" характеризуется высокой эффективностью. Однако, снижение объема управленческих расходов, состоящих в основном из затрат на оплату труда менеджеров предприятия, может привести к повышению текучести управленческого персонала предприятия, снижению уровня его заинтересованности в достижении целей деятельности ООО "Лесторг-Сервис" и прочим негативным проявлениям.

2.3 Организационная культура управления предприятием

Малые размеры ООО "Лесторг-Сервис" свидетельствуют о повышенной роли организационной культуры как фактора эффективности системы управления предприятием.

Одним из вариантов проведения исследования организационной культуры является опрос руководства организации. Данный метод был использован на исследуемом предприятии ООО "Лесторг-Сервис". При проведении данного опроса ставились следующие задачи:

получить данные о том, какой информацией об организационной культуре обладает руководство предприятия;

получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах организационной культуры на данном предприятии;

предложить способы более эффективного управления организационной культурой.

В исследовании в рамках курсовой работы приняло участие восемь человек как из числа управленческого персонала, так и из числа исполнителей. Характерной чертой опроса стало конструктивное, взвешенное отношение руководства к поставленным вопросам, наряду с их уверенностью в полезности и необходимости необычного мероприятия.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство фирмы знает о наличии организационной культуры как фактора повышения эффективности системы управления на предприятии, имеет правильное представление о причинах ее возникновения и формирования, а также считает необходимым улучшать ее.

Проведенный в ООО "Лесторг-Сервис" опрос показал, что управление организационной культурой в данной организации имеет следующие положительные стороны:

руководство предприятия считает, что организационная культура может помочь формальной организации в достижении ее целей;

перед тем, как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на других членов коллектива и принимают решения в соответствии с этим;

на предприятии существует клуб руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К исполнителям отношение начальства несколько "мягче", чем к управленческому персоналу предприятия.

коллектив ООО "Лесторг-Сервис" считает, что только из-за того что лояльности руководителя "среднего звена" не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя "среднего звена" к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия, руководство организации посчитает нужным заменить его.

коллектив предприятия считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое (как в территориальном, так и в иерархическом масштабе) является одним из методов эффективного управления организационной культурой. Данный метод на предприятии применяется. Так, продавцы периодически выполняют функции главного бухгалтера в его отсутствие по заполнению соответствующей документации, осваивают автоматизированную систему бухгалтерского учета.

Отрицательными сторонами управления организационной культурой в ООО "Лесторг-Сервис" являются:

на исследуемом предприятии никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел;

для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие - привлекают, когда считают это необходимым для себя;

коллектив предприятия считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов организации и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии - весь управленческий персонал, за исключением директора, размещается в одном кабинете;

руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии, но не применяет никаких методов сотрудничества с ними;

руководство предприятия ООО "Лесторг-Сервис" считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на формирование организационной культуры, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на организационную культуру не используются.

К особенностям организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" можно отнести формирование микрогрупп в коллективе, среди которых:

участники и активные пользователи интернет сайтом "Одноклассники";

группа, образованная сотрудницами бухгалтерии и продавцами (примеры неформальных мероприятий - посещение фитнес-зала, совместное проведение праздников, обмен книгами).

Таким образом, в ООО "Лесторг-Сервис" управление организационной культурой не носит регулярного характера, она формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по вопросам исполнения должностных обязанностей.

3. Совершенствование организационной культуры ООО "Лесторг-сервис"

3.1 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ показал, что в ООО "Лесторг-Сервис" практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис". Обобщим рекомендации в таблице 7.

Таблица 7 - Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых ООО "Лесторг-Сервис"

При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ООО "Лесторг-Сервис" планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции:

охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

Подобные документы

Организационная культура в современном менеджменте как фактор управления организацией. Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента. Проектирование системы управления организационной культурой в российской организации.

реферат , добавлен 24.08.2010


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Сущность и понятие организационной культуры. Ее функции, элементы, особенности формирования и свойства. Современные информационные технологии организационной культуры. Методы ее изменения. Организационная культура и стратегии управления предприятиями.

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".

курсовая работа , добавлен 06.01.2014


Теоретические аспекты, содержание и структура организационной культуры. Особенности влияния культуры на организационную эффективность фирмы. Общая характеристика деятельности ООО ПФ "ТТС-5". Анализ организационной культуры на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 21.10.2011


Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

лекция , добавлен 25.02.2009


Понятие "организационной культуры". Организационная культура и стратегии управления предприятиями. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием.

курсовая работа , добавлен 12.09.2006


Понятие эффективности и результативности менеджмента, а также факторы, влияющие на них. Социальная ответственность и организационная культура. Показатели экономической эффективности и производительность управления. Проблемы эффективности менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.12.2016


Диагностика экономической культуры предприятия, ее значение. Характеристика моделей и типов организационной культуры предприятия в условиях зарубежной и украинской литературы. Инструментарий оценки организационной культуры, выбор мер и измерений.

Теоретические основы культуры организации как фактора эффективного развития предприятия. Культура организации как фактор развития предприятия. Анализ практики реализации организационной культуры предприятия.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

На сегодняшний день существует великое множество определений термина «организационная культура», каждый автор пытается отразить в своей трактовке все элементы, функции и проявления культуры, - это говорит о многоаспектности феномена «культура компании». Макаркин Н.П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н.П. Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - №5. - С. 156.

В одних случаях под организационной культурой понимают, например, «общие ценности и убеждения, предположения, восприятия, нормы и манеры поведения» Кулагин В.А. Управление вузом с точки зрения принципов корпоративного управления / В.А. Кулагин, В.Б. Королев // Университетское управление. - 2006. - №6. - С. 90-97., в других - «упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей, которая может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, т.е. отраженной в сознании и поддерживаемой традициями, верой и договоренностями, которая обычно принимается и разделяется членами коллектива без доказательств, нередко на интуитивном уровне»; Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т. 3. - №4. - С. 29-34. в-третьих, организационная культура - это совокупность элементов культуры, выработанная в конкретной организации, трансформирующаяся под влиянием внешних и внутренних факторов, усваиваемая человеком как членом организации и влияющая на него, выступающая средством объединения членов одной организации и выделяющая организацию из организационной культуры определенной профессиональной группы. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета / Н.Л. Яблонскене // Университетское управление: практика и анализ. - 2006. - №2. - С. 7-25. Определяют организационную культуру также как «приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения и общения работников организации, на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления. Содержательно корпоративная культура включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия потенциала». Комаровский В.С. Управление общественными отношениями: учебник / Под общ. ред. В. С. Комаровского. - М.: РАГС, 2003. - 400 с.

В общем случае, организационная культура - это комплекс, состоящий из материальных и нематериальных ценностей, верований, идей, правил поведения в компании, философии, коммуникационных систем, который разделяют все члены организации, который способствует достижению миссии и реализации стратегии компании. Бульчук В.А. Определение и основной функционал организационной культуры / В.А. Бульчук // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2012. - №6. - С. 14.

Таким образом, проанализировав мнения различных авторов, организационную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Но, несмотря на то, что пока еще не сложилось единого общепризнанного определения этой категории и единого ее толкования, однако уже сегодня, очевидно, что все то, что связано с организационной культурой, играет огромную, а подчас и главенствующую роль в деятельности любой организации, определяет поведение ее коллектива и каждой отдельной его личности, взаимодействие организации с внешним окружением, ее устойчивость, эффективность решения организацией своих задач и достижения поставленных ею целей.

Особый интерес в этом смысле и в свете настоящей работы имеет исследование организационной культуры применительно к ВУЗам, о чем более подробно будет рассмотрено в следующем параграфе.

Организационная культура выполняет ряд функций, играющих важную роль в жизнедеятельности организации:

1) Адаптивная - культура позволяет компании гармонично существовать в окружающей среде, отражать негативные воздействия. Если говорить об адаптивной функции, то необходимо упомянуть о такой характеристике культуры, как ее сила. Сила определяется несколькими параметрами:

Объемность - конкретизация элементов культуры, их проработка и донесение до членов компании, то есть как определена каждая составляющая культуры, есть ли недочеты, что именно требует корректировки. Например, если у компании нет лозунга или девиза, то необходимо привлечь всех сотрудников к этому процессу, организовать совместный «мозговой штурм» и получить требуемый результат.

Разделяемость - количество сотрудников, приверженных сформированной культуре компании, естественно, что чем выше уровень разделяемости, тем сильней культура, тем проще ей противостоять негативным воздействиям, способным разрушить ее. Разделяемость можно повысить за счет использования ряда мер, таких как приемы социализации сотрудников, организация адаптации новых членов коллектива, разработка рациональных систем поощрения и др.

Гибкость - возможность культуры быстро и адекватно реагировать на меняющиеся приоритеты, цели и задачи компании. Постоянно появляются инновации, разрабатываются новые направления деятельности, достигаются поставленные цели. Процесс обновления нельзя остановить, поэтому успешная адаптация сотрудников к нему во многом зависит от уровня гибкости культуры компании.

2) Ценностнообразующая - культура систематизирует и упорядочивает все ценности, которые разделяют сотрудники; позволяет выстроить их иерархию и избегать конфликта ценностей. Когда сотрудники знают, к развитию каких ценностных идеалов стремится их компания, им проще эффективно выполнять работу, ориентируясь на эту систему.

3) Коммуникативная - так или иначе, сотрудники компании образуют неформальные группы, общаются в формальных структурах. Культура организации упрощает этот процесс за счет использования языка, специфичного именно для этой организации, за счет использования внутрикорпоративных систем общения (внутренняя сеть, форумы, сайт). Немаловажную роль играет и организация совместного отдыха сотрудников: при участии в различных спортивных мероприятиях, поездках на природу и т.п. у работников появляются общие темы для обсуждения, общие интересы.

4) Внешние коммуникации - за счет правильного и позитивного позиционирования в обществе компания очень много выигрывает. Создается положительный имидж компании для клиентов и инвесторов, для потенциальных сотрудников - формируется привлекательный HR-бренд. Работа с общественностью, со СМИ приносят свои плоды - компания всегда может рассказать о своих акциях, мероприятиях и событиях и получить обратную связь от общества.

5) Нормативно-регулятивная - естественно, что культура компании диктует нормы поведения и правила общения и взаимодействия сотрудников, поэтому она способствует поддержанию дисциплины, напоминает об установленных требованиях и вносит коррективы в деятельность персонала.

Приведенные функции - небольшая часть функционала, выполняемого культурой, но они дают четкое понятие о важности такого явления, как «организационная культура», определяют основные направления ее деятельности.

Организационная культура формируется из следующих элементов: миссия организации; командный дух; стиль руководства и лидерства; деловой этикет общения; мотивация и стимулирование работников; фирменный стиль. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR: учеб.-практ. пособие/ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: ИКЦ «МартТ», 2003. - 416 с. С. 309. Графически элементы культура организации представлены в Приложении 1.

Существует также несколько типологий организационных культур, основные из них представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Типологии организационных культур

Некоторые виды организационных культур показаны в Приложение 2. Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких организационных культур.

Наиболее известная типологий организационных культур - К. Камерона и Р. Куинна, которые выделяют четыре типа организационных культур: клановый, адхократический, иерархический и рыночный (табл. 1).

Таблица 1

Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Камерон и Куинн в своей книге «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). При этом авторы оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

Важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;

Общий стиль лидерства в организации;

Управление наемными работниками;

Связующая сущность организации;

Стратегические цели;

Критерии успеха.

Применив эту методику, можно определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Итак, в настоящее время организационная культура становится неотъемлемым атрибутом современной организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ее работника и качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Кроме того она обеспечивает: Там же. - С. 311.

1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

2. Упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством организации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветания организации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная (корпоративная) культура для функционирования организации. Она влияет на работоспособность сотрудников, определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкуренто-способности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом.

В связи с этим будет целесообразно определить отличие организационной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления.

По сравнению с другими инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, организационная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, т.е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом / М.Д. Ронзина // Известия ЛЭТИ. - 2005. - №2. - С.47-51.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии. Знание элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С.В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С.В. Лапина, Г.Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.

Организационная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной организационной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная организационной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организационной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 670 с. С. 421. «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования организационной (корпоративной) культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания организационной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии.

Знание рассмотренных элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С. В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С. В. Лапина, Г. Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.