Модели обратной связи. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя

это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию - она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше , чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства - говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания - скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал...» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким - сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

Последние отзывы (0)

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь - это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.

Понять причины нежелательного поведения сотрудника.

Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение - излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события , которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил - для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

BKG, Президент

Каждая сильная компания, сильная армия, сильная страна или сильная спортивная команда является отражением сильного профессионального руководства сверху. Но двигателем руководства наверху является умение прислушиваться к тому, что происходит на низших уровнях. Любой лидер, не прислушивающийся к голосам снизу, перестанет быть им через очень короткое время. Потому что меняется отношение, меняется образ мышления людей, лояльность меняется.

Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого одно лицо передает свои представления или ощущения относительно поведения другого лица. В этой публикации я буду использовать термин "Сеанс обратной связи". Не стоит воспринимать передачу или получение обратной связи буквально как некий "сеанс", однако при этом следует помнить, что, прежде чем начинать этот процесс, его необходимо как следует обдумать. Итак, сеанс обратной связи - это предоставление и получение содержательной обратной связи - межличностный обмен, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам других.

Большинство людей предоставляют и получают обратную связь ежедневно, ежечасно, сами того не осознавая. Процесс предоставления или получения обратной связи является одним из наиболее важных путей освоения нового поведения и оценки нашего влияния на других. Именно с помощью обратной связи мы учимся видеть себя глазами других и "держать верный курс". Конечно же, способы предоставления людьми обратной связи могут сильно зависеть от их ценностей, их представлений о самих себе, их отношениях с другими и о других людях вообще.

В бизнесе, обратная связь - это обмен мнениями и наблюдениями о процессе работы. Цель - достигнуть поставленной задачи, усиливая или изменяя линию поведения. При необходимости вы можете использовать обратную связь для краткосрочных и долгосрочных целей.

Итак, что дает вам обратная связь. Эффективная обратная связь может исправить следующие аспекты вашей работы: отношения - насколько хорошо вы взаимодействуете с другими людьми; процесс работы - насколько хорошо вы ее выполняете; а также результаты - ваше измерение успеха. Эффективная обратная связь помогает направить деятельность по более эффективному пути; усилить линию поведения, которая работает наиболее эффективно; провести коучинг для лучшего выполнения задания

Следует помнить, что предоставление обратной связи - приобретенный навык, который может быть развит на основе использования следующих ориентиров.

Давая обратную связь, сосредоточьтесь на улучшении - не используйте обратную связь только для критики. Удостоверьтесь, что у обратной связи есть будущее, какие вопросы еще могут быть рассмотрены. Например, Если какое-то действие было однократным, вы можете не обращать на него внимания. Не сводите обратную связь к критике за плохо выполненную работу. Положительная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали все "на отлично", также полезна. Если вы заметили, что какая-то линия поведения требует исправления или усиления, проведите обратную связь как можно скорее. Соберите необходимую информацию и если чье-то поведение агрессивно, дайте время успокоится. Используйте детали - например, что случилось, где, когда, кто участвовал.

Взвесьте нужды других. Первой причиной необходимости обратной связи должна быть потребность в помощи при собственном росте и росте других. Если потребность в росте не служит мотивом, обратная связь может оказаться губительной. Например, обратная связь, предоставляемая рассерженным человеком, может быть мотивированна не стремлением к личному росту и улучшению отношений, но желанием оскорбить человека, послужившего причиной гнева. Обратная связь, мотивированная эгоистичными интересами - это не обратная связь, а самопоощрение.

Вы должны быть готовы к диалогу о вашей работе, и открыты для общения. Установите причину и намерение. Действительно ли вам пытаются помочь или человек действует так из каких-то своих побуждений, например, потому, что он зол на вас? Внимательно слушайте. Перефразируйте то, что вы слышите и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши подсчеты неверны, а затем доказывает почему, это факт. Если он говорит, "С вашим дизайном невозможно работать", это - мнение. Это не значит, что мнение обязательно нужно игнорировать, но все же такого веса, как установленные факты они не имеют. Будьте внимательны к предложениям, которые вы можете использовать.

Стремитесь лишь описывать, а не трактовать его. Открытое поведение чрезвычайно объективно и очевидно. Когда мы приписываем поведению другого определенный мотив, мы трактуем намерения этого человека. В связи с тем, что намерения имеют частный характер и известны лишь человеку, их имеющему, приписывание мотивов и намерений чужим действиям и поступкам является крайне субъективным. Как бы то ни было, интерпретация поведения человека или отнесение за его счет определенных мотивов способно поставить этого человека в оборонительную позицию и заставить его потратить энергию на разъяснение или защиту своих поступков. Интерпретация и предположения со стороны других лишают человека возможности трактовки и понимания собственного поведения, создавая таким образом его зависимость от трактующего. В результате, обратная связь может остаться неиспользованной, несмотря на ее потенциальную пользу.

Учитывайте детали. Например, утверждение "Ваша работа не соответствует стандарту" звучит критично и слишком широко, чтобы быть полезным. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Говорите о действиях, а не о личности. Вместо того чтобы сказать, что на кого-то нельзя положиться, напомните, что он или она опоздали на три последних совещания. Укажите на то, как действия влияют на общую работу. Например, "Если бы вы заранее сказали, что вам придется уйти раньше, другим не пришлось бы оставаться и доделывать вашу работу". Решите, должен ли человек сам выработать альтернативную линию поведения, или вам следует ее подсказать.

Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Эффективная обратная связь всегда нацелена на поведение, которое можно относительно легко изменить. Многие люди поступают в соответствии с привычкой, их индивидуальный стиль складывается в течение лет, характеризуемых определенными реакциями на события. Получение обратной связи на индивидуальные привычки может стать причиной разочарования, поскольку эти привычки бывает довольно трудно изменить. Обратная связь, нацеленная на трудно изменяемые поступки, часто становится причиной появления у человека беспокойства и чувства неловкости за свое поведение.

Перефразируйте то, что вы слышите. Например, подтвердите обратную связь, "Я слышал, как вы сказали..." Если какие-то аспекты обратной связи вам непонятны, полезно задавать открытые вопросы. Например: что произошло? Что случилось затем? Как вы поняли, что это случилось? Как этот человек отреагировал? Как я могу вам в этом помочь? Можете ли вы объяснить это более подробно? Как вы планируете это завершить?

Будьте конкретны. Когда обратная связь конкретна, человек, получающий ее, знает, какое его поведение подвергается обсуждению. Например. "Вы душевный человек", что является общим утверждением, не говорит человеку, какие его поступки привели к такому восприятию его личности.

Дождитесь, пока вас попросят об обратной связи. Прося об обратной связи, человек просит других высказать их соображения и наблюдения о его собственном поведении. На практике в большинстве случаев обратная связь является навязанной. Люди часто предоставляют обратную связь независимо от того, просили ли их об этом или нет, и от того, готов ли человек получить эту обратную связь. Кроме того, желание одного предоставить обратную связь может быть больше желания другого получить ее. Это особенно справедливо в тех случаях, когда человек, предоставляющий обратную связь рассержен или расстроен по поводу чего-либо, связанного с потенциальным получающим. Некоторые ситуации позволяют принуждение к обратной связи, особенно когда существует норма как предоставления обратной связи, так и обращения за ней, а также в случаях необходимости установления нормы спонтанности. Тем не менее, обратная связь бывает, как правило, более полезной, когда о ней просят. Такая просьба обычно показывает, что человек готов слушать и хочет знать, как другие воспринимают его поведение.

Не судите других. Обратная связь не будет объективной и редко окажется конструктивной, если она будет основана на личной интерпретации. Такой тип оценки часто воспринимается в качестве нападения. Предоставляя обратную связь, следует реагировать не на воспринимаемые личные качества человека или на степень его приятности, но на его поступки. Когда, например, людям говорят, что они глупы или черствы, им чрезвычайно сложно бывает реагировать спокойно и объективно. Человек иногда может действовать необдуманно или проявить недостаточное сочувствие, однако это еще не является доказательством его глупости или черствости. Оценка наделяет людей ролями судьи и подзащитного, что часто приводит к губительным последствиям.

Осуществляйте обратную связь непосредственно после поступка. Когда обратная связь происходит сразу же после действия, событие бывает еще свежо в памяти обоих людей. Таким образом, обратная связь служит как бы зеркалом поведения человека. Часто, однако, существует тенденция откладывания обратной связи. Человек может бояться утратить эмоциональный контроль, оскорбить чувства другого или стать предметом критики. Исключением является случай регулярно запланированных сеансов обратной связи, целью которых является поддержание открытых коммуникационных каналов. Во время таких запланированных сеансов участники могут обсуждать события, имевшие место со времени их последнего собрания, или работать над вопросами, возникшими во время самой встречи. Для достижения эффективности запланированных сеансов обратной связи решение об их проведении должно приниматься на основе консенсуса участников.

Предоставляйте свободу изменять или не изменять. За человеком должна быть оставлена свобода использовать обратную связь любым полезным для него путем, не обязательно требующим от него прямых изменений. Предоставляющий обратную связь, который требует от человека изменений, совершает попытку установления стандартов правильного и ошибочного или хорошего и плохого поведения и судит другого человека на основе этих стандартов. Давление, нацеленное на изменение, может быть очень прямым или едва заметным, создавая, таким образом, безвыигрышную ситуацию и отношения соперничества. Более того, навязывание стандартов другим с целью их изменения вызывает сопротивление, и даже неприязнь.

Выражайте чувства прямо. Люди часто предполагают, что они выражают свои чувства, в то время как они в действительности высказывают мнения и суждения. Утверждения, начинающиеся с "Я чувствую, что...", часто заканчиваются убеждениями и мнениями. например, утверждение "Мне кажется, что ты слишком быстро едешь" является косвенным выражением чувств. Утверждением, лежащим в основе такого высказывания, может быть: "Я нервничаю, потому что ты слишком быстро едешь", или "Мне страшно, потому что ты слишком быстро едешь". Непрямые выражения чувств дают возможность уклониться от обязательств и часто препятствуют содержательной обратной связи.

Процесс предоставления обратной связи иногда может оказаться заторможенным, если вы попытаетесь одновременно применить все вышеописанные ориентиры. Некоторые ориентиры становятся приоритетом по отношению к другим. Чрезвычайно важно помнить, что обратная связь должна быть описательной и конкретной, а также оставлять свободу выбора.

Преграды для обратной связи

Давать обратную связь и получать ее не всегда легко. Оба участника этого процесса должны быть открыты - один должен быть не только открыт для получения обратной связи, но и готов к тому, что она может быть построена на неправильном восприятии. Когда обе стороны уверены в своих положительных намерениях, вы можете сосредоточиться и не торопиться. Но прежде, чес сосредоточиться на словах, вам часто нужно преодолеть негативные восприятия и ассоциации.

Вам, может быть, трудно провести сеанс обратной связи, потому, что вы уверены, что она негативна и бесполезна. Вы также можете опасаться, что вашему собеседнику вы не нравитесь. Вы можете быть уверены, что другая сторона не способна ею воспользоваться. У вас может быть опыт работы с этим человеком, и он показывает, что человек не только не исправил линию поведения, но и был враждебно настроен по отношению к вам. Вы можете чувствовать, что обратная связь, не стоит риска.

Вам может быть трудно получить обратную связь потому, что критика заставляет вас чувствовать себя неуютно. У вас может существовать уверенность, что после того, как вам укажут, сколько нужно исправлять, ваша самооценка упадет. У вас может существовать опыт обратной связи, который показал, что она бесполезна и не оправдывает себя.

Получение положительной обратной связи может быть неудобно для вас, потому, что вы не хотите, чтобы вас она поднимала над остальными, или чувствуете, что остальные будут вам завидовать.

Обратная связь часто требует изменений. Если вы хотите получить сеанс обратной связи и ответить на нее, помните, некоторые изменения внести легче, а некоторые труднее. Изменения могут быть затруднены как физиологическими факторами, так и аспектами политики компании. (Варианты - отсутствие необходимости, например, "Я и так более чем ответственный"; отсутствие мотивации; мало или никаких последствий негативных поступков, например, уход с совещания никак не наказывается; никаких поощрений за положительное поведение, например, проверка всех фактов перед консультацией с коллегой никак не отмечена; слишком трудное изменение, или задача вне компетенции данного сотрудника, например, вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе, менеджер указывает на необходимые изменения личности сотрудника).

Как помочь исправить ошибку при помощи сеанса обратной связи.

Прежде чем вы начнете:

Удостоверьтесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.

Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Делайте заметки. Посмотрите описание работы, заметки, записи разговоров, которые имеют отношение к интересующему вас вопросу. Определите, что вы хотите изменить и временные рамки для этого. Определите, как вы можете поддержать эту перемену.

Назначьте обсуждение, в которое другой сотрудник внесет свою лепту. Уведомите заранее, что вы хотите провести сеанс обратной связи. Например, "Мне бы хотелось позже поговорить с вами о точности цифр бюджета, которые вы указали в годовом отчете". Определите, готовы ли вы к обсуждению или у вас есть задания, которые другой сотрудник должен подготовить. Например, "Пожалуйста, постарайтесь подготовить к встрече варианты получения точных цифр бюджета к следующей среде".

Во время сеанса обратной связи:

Старайтесь начать дискуссию так, чтобы ободрить собеседника. Постарайтесь задать тон партнерства. Похвалите действия собеседника, но делайте это искренне. Даже если результат вызвал какие-то проблемы, подчеркните свою уверенность в том, что намерения собеседника были наилучшими.

Опишите действия, которые вызвали ваши нарекания и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Действуя по контексту, укажите кто, где и когда. Например, "Когда мы подводили в нашем отделе итоги работы за год, вы предоставили необоснованные цифры. Все данные пришлось пересчитывать заново". Расскажите, какое влияние эти действия оказали на вас и остальных. Например, "Нам нужны были данные по продажам для презентации, и нам всем пришлось браться за дело, чтобы выполнить задание, за которое вы несли ответственность".

Слушайте внимательно каждый ответ. Задавайте открытые вопросы. Например, "Как вы отреагировали? Что я упустил из виду?" Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "У вас возникли какие-нибудь вопросы относительно моего предложения?" Проверьте, согласен или не согласен с вами ваш собеседник. Возможно, он хочет задать вопрос или внести альтернативное предложение. Например, "Может быть, вы хотите, чтобы мы скорректировали что-то в этом предложении?" Если это возможно, поинтересуйтесь основными причинами. Например, "Что помешало вам предоставить правильные данные?" или, "Чего вы добиваетесь, переделывая бюджет?"

Предложите решение (варианты - прекратить действие, которое наносит ущерб рабочему процессу; продолжать работу, и по возможности исправлять ошибки; признать ошибку и ее влияние) и проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Что вы думаете о моем предложении?"

Проверьте, согласен ли с вами собеседник. Убедитесь, что собеседник намерен исправить ошибки. Например, "В следующем месяце мы должны начать работу над новым предложением? Когда мы получим окончательные цифры?" Поддержите инициативу. Например, "Если необходимо, в этот четверг я могу помочь вам с расчетами". Сделайте запись разговора и зафиксируйте заключенные соглашения. Установите контрольные точки выполнения задания и крайние сроки их исполнения. Если они не соблюдены, проведите еще один сеанс обратной связи.

Проведение сеанса положительной обратной связи

Прежде чем провести его, убедитесь, что вы для этого наиболее подходящая кандидатура. Возможно, к мнению кого-то другого прислушаются больше?

Опишите задание, выполнение которого вызвало вашу положительную реакцию. Отметьте вклад, который сотрудник сделал в общее дело. Постарайтесь, чтобы сотрудник адекватно воспринял похвалу. Например, "Вы видите, насколько велик ваш вклад? Я уважаю такой подход к работе и уверен, это поможет нам всем учиться друг у друга и эффективно работать в команде". Если другие сотрудники оказывали помощь, признайте также и их заслуги. Например, "Я знаю, что поддержка персонала была неоценима в подготовке встречи". Подведите итоги. Поблагодарите за работу и не портите впечатление, начиная обсуждать другие вопросы.

Получение обратной связи

Прежде чем сеанс начнется

Обговорите место и время сеанса, которое поможет вам избежать дискомфорта и сосредоточиться на процессе.

Планируйте этот процесс. Если вас может что-то раздражать, обдумайте, как вы можете быстро взять себя в руки. Выпишите, что вы хотите получить от этого сеанса. Разделяйте сеанс обратной связи и личность человека, которые его проводит.

Во время сеанса

Будьте открыты. Сдерживайте желание начать оправдываться. Делайте заметки, если это помогает вам сосредоточиться на сказанном. Старайтесь понять точку зрения другого человека. Слушайте, перефразируйте, задавайте вопросы, если что-то непонятно.

Помните, что цель сеанса обратной связи - это исправление ошибок, допущенных в процессе вашей работы. Если необходимо, предоставьте другое описание событий или детали, которых нет у вашего собеседника. Например, "Позвольте мне объяснить, почему я включил в отчет такое количество деталей. Мне просто хотелось предоставить моей команде максимально подробную информацию, которой они могли бы пользоваться в дальнейшем".

Решите, чему вы можете научиться во время сеанса. Не реагировать слишком резко. Оценить цели и ценность сеанса. Захочет ли сотрудник работать с вами и помогать вам исправлять недочеты? Контролирует ли он вашу работу? Говорили ли вам до этого подобные вещи? И если вы решите не следовать данным рекомендациям, вежливо объясните причины. Будьте готовы к последствиям, если речь идет о действительно серьезном проекте. Есть ли у сотрудника проводящего сеанс данные о ситуации? С какими фактами вы согласны? Что вам следует исправить в следующий раз?

Подумайте над вариантами ответа. Вы можете принять требования или отклонить их. Сделайте встречное предложение. Помните: обратная связь не проводится в приоритетном порядке. Ваша задача - определить наиболее важные вопросы. Определите для себя возможные последствия. Например, "Я понимаю, что вы хотите, чтобы я переписал отчет и попрактиковался, но, к сожалению, я должен учесть, что у меня подходит крайний срок выполнения других заданий. Но я обязательно учту ваши требования в отчете по новому проекту".

Предоставьте ваше расписание. Отметьте те пункты, работу по которым вы не сможете довести до конца.

Поблагодарите и попросите оказать поддержку в завершении работы. Например, "Я постараюсь предоставить новые цифры в ближайшее время. Спасибо".

Проведение сеанса обратной связи на более высокой ступени служебной лестницы

Прежде чем вы начнете

Убедитесь, что это действительно важный вопрос.

Возможно, вам не ясны ожидаемые результаты и стандарты выполняемой работы.

Убедитесь, что у вас есть все необходимые детали: заметки, записи разговоров, описание работы, и т.д. Договоритесь о времени разговора. Спросите разрешение провести сеанс. Например, "Вы разрешите позже поговорить с вами о цифрах, указанных в презентации". Дайте понять, что для этого у вас есть особые причины. Например, "Мне бы хотелось обсудить подготовку необходимых данных до написания годового отчета".

Во время сеанса

Старайтесь задать тон партнерства.

Опишите действия, которые вызвали ваши сомнения и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников. Действуя по контексту, укажите кто, где и когда. Например, "Когда наш отдел подвел итоги за год и представил их на совещании директоров подразделений, цифры, которые вы представили, были не совсем верны". Расскажите, какое влияние эти действия оказали на вас и остальных. Например, "Мне бы не хотелось, чтобы это выглядело так, как будто эти цифры необоснованны".

Слушайте внимательно каждый ответ. Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Я правильно понимаю ситуацию? Я что-то упустил?" Проверьте, согласен или не согласен с вами ваш собеседник. Возможно, он хочет задать вопрос или внести альтернативное предложение. Например, "Это имеет значение?" Если это возможно, поинтересуйтесь основными причинами. Например, "Я думаю, у вас были причины, представить цифры именно так".

Предложите решение, а затем проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Возможно, в следующий раз вся команда должна заниматься презентацией, чтобы вы могли руководить в необходимом темпе". Затем дипломатично предложите прекратить действие, которое наносит ущерб рабочему процессу, либо продолжать работу, и по возможности, исправлять ошибки, либо признать ошибку и ее влияние. Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Что вы думаете о моем предложении?"

Проверьте, согласен ли с вами собеседник. Спросите, не нужна ли ваша помощь. Например, "В следующем месяце мы начинаем работу над новым проектом. Могу я чем-нибудь помочь?" Поясните, чем вы можете помочь. Например, "Я могу представить вам данные по бюджету в удобное время". Сделайте запись разговора и зафиксируйте заключенные соглашения. Установите контрольные точки выполнения задания и крайние сроки их исполнения. Если они не соблюдены, проведите еще один сеанс обратной связи.

Часто задаваемые вопросы:

Как мне рассказать о личных привычках влияющих на мою работу (громкие разговоры по телефону и т. д.)? Это ничем не отличается от обычной обратной связи. Скажите об этом наедине и подчеркните, что это ваша личная просьба, и вы выражаете только свое мнение, а не говорите за всех, кто сидит в одной с вами комнате.

Как мне провести сеанс обратной связи, если на работу сотрудника влияют проблемы личного характера? Вам все равно следует это сделать. Пусть ваши слова основываются на фактах. Посмотрите на реакцию. Если сотрудник настаивает, что ситуация разрешится как только уладятся личные сложности, объясните, что это оказывает негативное влияние на рабочий процесс. Объясните, чего вы ждете от него и дайте понять, что нельзя подстраивать работу под личные обстоятельства.

Я провел сеанс обратной связи, но это не дало результата. Что делать? Проанализируйте причины. Способен ли сотрудник решить эти проблемы? Снова вернитесь к ситуации. Например, "Мы уже говорили об этом, но проблема не решена. Что вы можете сказать о ситуации?" Если сотрудник способен решить проблему и имеет сходную с вами точку зрения, повторите, что ситуация должна быть улажена в ближайшее время.

Если я не согласен с тем, что было сказано во время сеанса обратной связи? Вы можете попросить провести обратную связь в другой раз, более дипломатично. Проанализируйте, с чем вы не согласны. Удостоверьтесь, что вы справедливо не согласны со сказанным. Постарайтесь понять, что другой человек может иметь свое восприятие. Оцените, какова будет реакция, если вы не воспользуетесь советом. Если вы постоянно получаете обратную связь от этого человека, вам придется объяснить причины.

Проблема в том, что я никогда не получаю обратной связи тогда, когда она мне нужна. Что мне делать? Определите, какая обратная связь вам необходима, и попросите об этом наставника или коллегу, которому вы доверяете. Например, если вы хотите узнать, насколько эффективны ваши заметки, найдите коллегу, слогом которого вы восхищаетесь. Опишите ему, какие именно аспекты вас интересуют.

Я хочу высказать мнение о чьей-то работе, но она закончена и не может быть изменена. Что мне делать? Вам следует высказать свое мнение, чтобы его учли в следующий раз. Вы также можете дать совет, "Попробуйте в следующий раз..."

Как отвечать на неопределенную обратную связь? Задавайте открытые вопросы, которые требуют развернутого ответа. Например, "Что в особенности сделало мою презентацию неэффективной?" Не показывайте своего разочарования. Старайтесь говорить ровно и медленно, используйте язык тела, показывая, что вы открыты для информации. Не останавливайтесь, пока не получите необходимую информацию. Например, "Мне до сих пор не ясно, почему моя презентация не эффективна. Уточните, пожалуйста".

Когда проводить сеанс обратной связи? Сеанс ОС лучше проводить, если вы видите, что сотрудник успешно справился с заданием, либо если вы видите, что деятельность сотрудника является препятствием к успешному достижению цели командой, либо деятельность сотрудника мешает вам лично или препятствует созданию нормальной рабочей атмосферы.

Как давать обратную связь в неустойчивой ситуации? Подумайте, как вы можете реагировать на приступы психологической неустойчивости. Как вы можете переключить внимание другого человека. Напишите себе план, к которому будете обращаться если ситуация выйдет из-под контроля. Говорите медленно и спокойно. Сосредоточьтесь только на том, что касается работы. Избегайте аргументов, которые могут быть неправильно истолкованы. Постарайтесь достичь хотя бы небольших соглашений по основным пунктам. Ограничьтесь одним двумя вопросами для рассмотрения.

Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
понять причины нежелательного поведения сотрудника;
скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы сработало”? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Говорите о конкретном событии . “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”. Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником . Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
Используйте подтверждённые конкретные факты . “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. “Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
Обсуждайте события и действия. Не личность . Приклеить человеку ярлык - минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?” Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?”
Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз . Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Обратная связь (feedback) — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Зачем нужна обратная связь:

С ее помощью руководитель управляет деятельностью своих подчиненных, то есть поощряет желаемое поведение и ограничивает не желаемое. Хваля сотрудника, тем самым он подтверждает правильность его действий, соответствие , плану, представлениям руководителя. Если необходимо изменить действия подчиненного, руководитель дает корректирующую обратную связь. Тем самым достигается главное — обеспечивается результативность действий подчиненного.
Обратная связь выполняет обучающую функцию. Она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут, каковы критерии оценки его работы, насколько его действия соответствуют правильной технологии исполнения работы.
Она выполняет мотивирующую функцию. Руководитель хвалит, ободряет сотрудника и признает его достижения, тем самым формирует мотивацию к дальнейшей работе. С помощью корректирующей обратной связи руководитель формирует стремление к исправлению ситуации.
Предоставление развернутой обратной связи является проявлением внимания сотруднику со стороны руководителя, что благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Таким образом, обратная связь является важнейшей составной частью таких управленческих процессов как контроль, наставничество, мотивирование, обладает мощнейшим потенциалом как инструмент управленческого воздействия. Чтобы этот потенциал реализовывался, необходимо соблюдение следующих условий. Обратная связь должна быть:

Конкретная. Руководитель не должен обобщать и делать глобальные выводы типа: «ты постоянно опаздываешь на работу» , лучше сказать . В обратной связи необходимо оперировать конкретными фактами, а не общими суждениями.
О поступках, а не о личности. Допустимо высказывание «ты сегодня опоздал на 15 минут» , а не «ты недисциплинированный человек» . Поступок можно исправить, а характер исправить практически невозможно. Поэтому человек готов принять информацию о поступке, но не готов согласиться с тем, что он какой-то не такой человек, и будет защищаться, спорить.
Своевременная. Обратная связь должна даваться незамедлительно после поступка, который вы хотите поощрить или изменить. Это еще называется «правилом горячей плиты» (если дотронуться, ожог наступает сразу, а не потом).
Развивающая. Одной из задач обратной связи является развитие способности сотрудника к самоанализу, самостоятельному выделению своих успехов и недоработок, правильному поиску их причин. Для этого руководитель использует открытые , помогая подчиненному самому сформулировать правильные выводы о своей работе. Самостоятельно сделанные выводы принимаются и запоминаются намного лучше, чем сказанные другим человеком.
Адаптированная. Все люди разные по уровню чувствительности к критике, готовности к саморазвитию. Руководителю необходимо адаптировать свою обратную связь под уровень понимания подчиненным: не давать сразу много корректирующей информации, если человек способен осознать и внедрить только часть.

Существуют несколько моделей структурирования обратной связи, из них наиболее часто используются следующие:

«Правило бутерброда». Обратная связь предоставляется по структуре «Положительная – Корректирующая – Положительная». Подобная структура необходима для тех сотрудников, которые эмоционально могут быть не готовы воспринять необходимость корректировки своих действий. Чтобы сотрудник не занял в общении с руководителем оборонительную позицию, обратная связь начинается и заканчивается с положительных моментов в его деятельности (достижений, успехов, сильных сторон).

…В одной из компаний супервайзер провел жесткий нелицеприятный разговор с торговым представителем по поводу неубедительной динамики выполнения плановых заданий. Под конец общения, вспомнив вдруг про «правило бутерброда», супервайзер сбавил голос и сказал: «ну а вообще ты молодец, в торговых точках клиенты о тебе хорошо отзываются. Иди работай». На что торговый представитель, уходя, жалобно заметил: «Дядя Федор, бутерброд у тебя какой-то неправильный…»

Модель BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), в русском варианте ПРЧБ (Поведение – Результат – Чувства – Будущее). Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому это поведение привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства, которые по этому поводу испытывает он (или коллеги сотрудника, сам сотрудник, другие лица). Заканчивается предоставление обратной связи описанием нужного поведения, которое сотрудник должен продемонстрировать в будущем. Модель используется в том случае, если у руководителя есть сомнения, что для данного сотрудника обычная обратная связь будет действенной.
Модель SOR (Standard – Observation – Result, Стандарт – Наблюдение – Результат). Предназначена для ориентации сотрудника на правильную технологию действий. Сначала руководитель напоминает сотруднику существующий в компании действий, далее обсуждает с сотрудником свои наблюдения о его поведении, достигает понимания сотрудником результатов, к которым может привести его поведение и добивается готовности сотрудника в дальнейшем соблюдать .

Кроме умения предоставлять обратную связь, необходимо еще научиться самому и научить своих подчиненных правильно ее принимать. Для этого важно соблюдать несколько правил:

Во время получения обратной связи не оправдывайтесь, избегайте оборонительной позиции.
Задайте вопросы для ясности, попросите примеры поведения, резюмируйте полученную информацию и получите подтверждение, что вы ее правильно поняли.
Поблагодарите за обратную связь.
Составьте план действий, что и как можно улучшить.

В сфере FMCG традиционно уделяется большое внимание соблюдению руководителями правил предоставления и получения обратной связи, что может быть закреплено в , и ряда других процессов. Например, одна из функций собрания – подведение итогов, т.е. предоставление обратной связи команде, которое должно осуществляться также с учетом описанных выше правил. Это значит, что во время собрания должен оперировать конкретными, актуальными цифрами и фактами (правила «конкретности», «своевременности»), начинать с позитива и достижений команды (правило «бутерброда»), делать акцент на том, что нужно улучшить именно сегодня (правило «адаптированности»). При этом он никогда не должен «устраивать разнос» отдельным подчиненным в присутствии остальных, то есть хвалить необходимо прилюдно, а критиковать поодиночке.